而这显然最终是对戴尔不利的。
服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。
对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。
而且，新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。
直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。
由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大，不时发生的客户经理“一锤子买卖”的短视行为，让戴尔这个“国际品牌”的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到：“以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。”
品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。
作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。
戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化Cye，使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。
反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。
说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。
缺乏创新，顽固保守。
戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。”
缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。
在美国，戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市 场，新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长的同时，中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场，并将从2001年到 2008年保持11.5%的复合增长率，是美国、欧洲同期的两倍，是日本的15倍。作为增长最快的市场，中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。
现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。
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