时尚转换力
ZARA、UNIQLO、H&M定位于快时尚，但它们都强调，从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快速的反应紧跟时尚。
这种根据潮流和市场间的差异，进行调整的过程依赖于高密度的信息。ZARA、UNIQLO、H&M都在IT信息系统方面有着巨大的投资。
ZARA、UNIQLO、H&M都将自身的业务范围参与至生产环节，因为一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA、UNIQLO、H&M都注重通过市场分析，尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。
大家几乎相同的做法是：在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。
ZARA、UNIQLO、H&M不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。
武器
ZARA、UNIQLO、H&M在横向一体化和纵向一体化的基础上，创新而成的一种新商业模式，实现多个产业价值链的对接。
价值一体化
厂商价值一体化核心是结盟渠道资源;最突出代表就是娃哈哈提出并实践的联销体的渠道模式。
娃哈哈的联销体是其核心竞争力。
联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。
同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。
缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其套牢。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。
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