三、陈列美学
在商品开发之 外，金井政明也重视陈列美学。他深知仅依靠扎根实用性需求及追求实用便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的window shopping 族掏出钱包。当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。一位 MUJI员工向 《环球企业家》坦言，新开门店最辛苦的工作便是陈列，每个门店要为此耗费一至三周时间。
MUJI(上海)企划部部长胡惠芳对此深有感触。她 一半的时间都在外地负责商品视觉企划(VMD)事宜。在前往即将开业的上海环贸iapm店检查陈 列之前，“空中飞人”的胡刚刚确认完长沙新店的工作，之 后她再飞往广州视察当地的第一家门店。2013年，MUJI在中国正经历史无前例的扩张—一年内翻 新或新开店面总计高达45家。所有新店的开业都必须经 过企划部的陈列确认，目的是最大限度确保标准化。
陈列工作最早开始于同开发部的沟通，后者会向VMD提供基本的消费情报，包括商场周边环 境、商圈内零售销售额、店面到车站的距离、顾客人数、物业承 租者数量、区域消费者年龄层次及男女比例、商场的客流动向，以及周边是CYE商区、居住区还是学区 等细节。VMD则据此确定门店每块陈列区域所展示的商品种类及 数量。如果消费主要群体为女性，VMD便会在门店入口出摆放女装及美容护肤产品，若商圈附 近拥有儿童娱乐设施，文具类商品的陈列则会更显眼。
MUJI门店周边分析的关键来自于一本可标准化的“设店基准书”，其出自前日本总部负责 门市开发业务的部长德江纯一之手。为了保证选址成功，德江往 往会亲自到现场勘察五次左右。通常，其会先搭出租车环绕该商圈，并作为“长途顾客”与司机聊 天获取各种信息。之后，他会亲自开车，不论平常或周末反复仔细 确认半径十公里左右的各种状况。在选址目标附近，他会呆上七到八个小时，观察刚营业、中 午、下午三点与结束营业前的状况。
标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一 个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标 签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。在占中国总销 售额50%的服装销售区，MUJI要求但凡折 叠摆放的衣服，必将每一摞衣服最上面一件的领口向外对准通道—MUJI发现顾客购买衣服时往往很在意领口， 如此摆放能让顾客不弯腰亦能轻易看清每层货架衣 服的领口款式。
四、运营：畅销品检索
店面管理颇为繁琐辛苦。尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。在确认完昨日营业情况之后，他需要带领 当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。我主要负责 就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。”关乾对《环球企业家》说
在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执 行。因人员变动，人力不足是常态。为了更好的调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。MUJI将某个店工作日客流量最 大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，必须在卖场接待客人，通常此时会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。
每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位 于卖场的哪个区域从事何项工作，以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。“战略板”会在营业前张贴在办公室门口供人工过目， 亦会扫描抄送给区域店长、区域经理，后者由此得以知晓每个门店的运营状况。其门店亦明确了各级商品的上架及整理时段。例如A、S级货品一天中上架三次，整 理两次，C、D级的产品则分别各一次。
为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。店长会根据这些数字对比本店业绩，若畅销品在本店滞销，店长则会查找具体原因，并进行整改。
周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。门店内所有调整变动须当周周五完成—通常周六是门店客流最大的时间。若遇陈列变动，店长还需将变动后的照片拍照上传接受总部检查。
中国门店的“周次指示”出自上海总部营业企划担当堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年轻的店长，因其运营门店成绩优异而被派驻中国。作为在中国 驻扎时间最久的日籍担当，这位“中国通”曾在北京门店历练三年，对北京市场的熟悉程度可做到得知地名后立即报出距离该地最近的门店地址。每周六，堀口均会 收集各个区域经理整理后的营业表格。每周一，上海总部会结合销售数据制订新的销售策略，堀口则需要对上述策略提供指导意见。第二天，新策略就会传达至门 店。
数据分析亦颇为重要。在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。这一机制始于八年前的日本。在日本，MUJI会根据全国门店的销售情 况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店 的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。“要么是商品在卖场放得位置很差，要么是其他人都用 了模特且叠得很好，而你没有。如果发现之后，立即改变陈列位置与方式，就能对迅速拉动销售。”中国区营业改革担当成川卓也解释说。
五、本地化
本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸 大小并不符合中国国情。在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或 1.8米。“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。”成川说。
2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向 日本总部提出改进提案。这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。除了床，一款符合 本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。
2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。该计划颇为激进，当时MUJI中国门店数量仅13家。更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但彼时要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。
当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致 “内贩”产品仅有10个左右。由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后的售卖产品还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。
随着中国门店和销售额的增加，这一局面已有改观。2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”，生活杂货用品的“内贩”率亦达30%。如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。
MUJI还通过减少不良率的方式降低代工成本。日本总部为此已向中国派驻七名日籍商品品质担当。这些人往往年纪偏大经验丰富，熟知生产步骤、工艺流 程及现场管理。MUJI曾委托中国工厂为其代工有机玻璃材质的亚克力产品。该产品工艺需将多块玻璃拼接在一起，其间玻璃极易进气产生气泡，一旦如此便沦为 不良品。由于次品率居高不下，代工厂被迫要求增加超过10%的代工费用。针对这一难题，MUJI向该工厂派驻一名品质担当，亲自动手制作样品，追溯整个生 产流程，并最终解决难题。经此一役，代工厂次品率、材料与人工成本均大幅降低。
如此行事确保了足额利润，而店铺数量及销售量的扩张也帮其在中国培养出首批经验丰富的中层员工。MUJI的企业文化及晋升制度强调底层实践经验，其 多数中高层管理人员均出身底层店员。“如果你的晋升轨迹若非源于店铺，公司就会觉得你没有诚意。” 一位MUJI的员工告诉《环球企业家》公司因此获益良多—以往新店的陈列工作必须依赖日籍VMD员工，准备周期常多于三周。而现在这一工作已由本地员工完 成。为了规避兼职员工过多带来的运营风险，MUJI于今年3月在中国设立“教育担当”一职，并在各地筛选培训担当，后者会先到上海总部接受教育担当的培 训，而后训练自己所管辖区域的员工。
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