企业在战略方面要有创新往往是要借鉴行业之外一些游戏规则。我们经常犯的错误是在一个行业里面待的时间太长，会对行业有一个非常固定的认识。实际上很多非常创新的商业模型都是在行业之外，而不是在行业之内产生的。如果我们盯着房地产看房地产，就很难实现一些模式的创新，我们要从行业之外借鉴到一些思考的启示，再回过头来思考房地产本身的问题。

很多成长是机会导向，具有一定的偶然性。 “持续成长”则需要组织和系统的支持。企业要考虑5年以后实现一个持续的成长，真正思考的问题是在组织和战略层面怎么样打造一个系统结构。这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性，而不是一次偶然性的成长。 大家目前比较关注当前地产行业的政策性变化。 实际上地产行业自2003年以后每年都有很多新的政策出台，这种宏观调控已经不是第一次了。 实际上很多其他行业也经历过种种的行业变革。 我们除了考虑当前的应对措施的同时，更重要的是要思考的是对行业的终极判断——未来5年行业的走向怎样。 这样才能站在未来的视野看当前的问题。

我认为，企业持续发展有8个原则，第一个是平衡原则。成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。在企业的内部有不同的业务板块，我们中国人经常讲“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。”企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。所以，归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。每一个板块的战略目标不一样，现金流业务讲究精耕细作， 成长性业务关注攻城略地， 萌芽业务注重创意培育。这意味着和战略(strategy)对应的流程，评价体系（system）、人员(staff)、价值观（shared value）等板块的管理模式应该也不一样。 所以管理的统一划齐恰恰成为可持续成长的障碍。

第二个是核心原则，所谓的核心原则，就是企业的扩张首先是围绕核心本身的成长，然后是要围绕核心的相关多元化。最有效的多元化不是非相关多元化，而是相关多元化： 各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享，实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的，核心太多也就没有核心了。 我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子而同时要把每个篮子都看好而不把鸡蛋打碎，这样更难。

第三个是重复原则，企业的成长都在寻求一个可优化的公式。大家都比较熟悉的万科有非常清晰的成长路径，从城乡结合部做起，到哪个城市都做城乡结合部。耐克的扩张也非常清楚，在进入篮球行业的时候首先找到乔丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同样在进入高尔夫行业的时候也是这样，先找伍兹，做鞋，然后再由“软”到“硬”。 我们应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的，未来的三年企业成长会往哪里去，这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式，就意味着企业的发展路径非常清晰，可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配；如果说每一次成长的方向不太一样，这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。

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