如果翻开尘封的历史，“形同鸡肋”的并购同样比比皆是。1998年，美国在线以42亿美元的价格收购了提供免费网页浏览器网景的Netscape，但之后美国在线对Netscape却没有任何的发展计划，最终从2008年2月1日起美国在线停止发布有关网景浏览器的安全和更新，网景浏览器最终“胎死腹中”。
1999年，雅虎斥巨资57亿美元收购了Broadcast.com，这笔巨款折合到Broadcast的用户上，居然高达每人710美元。而雅虎收购Broadcast.com后，根本未显露任何动作，因此本次最大的受益者似乎有点黑色幽默地轮到了Broadcast的创始人Mark Cuban，使其在瞬间成为数十亿身价的富翁。
【类型3】
事与愿违
大量失败的并购案例主要原因多在于并购后未实现平稳整合。在实现平稳整合方面，选择合适的整合负责人更是重中之重。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说，找到合适的整合经理，就意味着并购整合完成了95%。当然，还需做好流程对接和整合，即把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到Cye目标企业，就需对目标企业进行流程改造和嫁接，唯有当流程对接成功且整合后能够顺利执行，才基本标志着并购整合成功。
不少企业就失足于并购后的融合。早在1998年，微软公司以4亿美元价格收购了Hotmail。当时的Hotmail还是全球第二大免费邮件服务提供商，微软收购Hotmail后一直想将Hotmail发展成门户网站，但却一直事与愿违，至今Hotmail依然不温不火。
2011年7月，海尔集团与日本三洋电机达成初步协议，斥资约100亿日元（约合人民币8.37亿元）收购了三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。交易完成后，海尔集团将获得三洋电机在上述5国的4个生产基地、2个研发中心及6个本土化营销渠道。虽然海尔想借助此次收购来拓展日本市场，但事实上不仅并未取得预期效果，且由于“战场”太多、“战线”太长导致质量和售后饱受质疑。
【类型4】
歪打正着
很多并购看似一帆风顺，但各类突发的变数犹如强劲的“打头风”，使得原先的算盘发生“错位”甚至是“翻盘”。不过，“塞翁失马，焉知非福”。功败垂成的并购有时也歪打正着地给企业带来了其他方面的收获。
2003年底，微软与SAP进行收购谈判，但随后由于并购过于复杂而失败。不过，反观之，如果这笔交易成功，那么微软与甲骨文之间将出现更多的竞争，也可能使微软走上与现在完全不同的发展道路。
2009年春季，IBM试图以70亿美元的价格收购Sun，但Sun董事会拒绝了这笔交易。一个月之后，甲骨文介入到交易中并最终以74亿美元收购了Sun。虽然IBM的本次并购最后以失败告终，但当事方的知名度和Sun公司的“身价”却得到了大幅提升并吸引了大量媒体聚光灯的青睐，着实火了一把。
2006年，雅虎曾向Facebook抛出10亿美元收购的橄榄枝，当时的Facebook要求雅虎提高报价，而雅虎却觉得Facebook在那时并不值更高的价钱。不过，现今的Facebook应该庆幸没有那么早就把自己“卖”了，5月18日其成功登陆纳斯达克，有望与互联网“老大”Google一决胜负。
同样，Facebook和Google都曾对Twitter发生浓厚的兴趣，Facebook甚至提出以5亿美元的Facebook股份收购Twitter的提议，不过被Twitter拒绝，Google的开价虽未有公开报道，但外界普遍猜测在10亿美元左右。最终，两者对Twitter的收购均以失败告终，而这也“歪打正着”地促进了三者各自的业务发展：Facebook推出了类似Twitter的功能，Google的搜索引擎则整合了Twitter的数据，Twitter目前也已在微博业务中继续精耕细作
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