而且当总部发现的时候，木已成舟，招聘工作已然结束，“事态”无法挽回。当然，事实证明，唐骏的尝试是正确的。不仅正确，而且效果非常好。当他离开微软后，曾经指责他考虑不周的鲍尔默告诉他，“大学校园计划”已经成为微软全球的一个计划。这真是叫人啼笑皆非。这就是成长的代价。
现在，唐骏学“乖”了。陈天桥说“不”的事情他坚决不去做。但有时候，你又发现唐骏说话很不客气。他经常说，我很享受我现在的工作。但“如果有一天没有了（工作），明天我又是另外一个公司的总裁，就这么简单。”不知道陈天桥听后是什么感想。反正我是替他捏一把汗。当然，捏了也白捏，你不捏它，人生本来也流汗。
中国员工就是需要尊重和感动
唐骏卓有建树之处还在于他的管理。如若唐骏不会管理，微软不会白给他一个中国区总裁，盛大也不会白给他传说中的2661976股票期权。一个不会管理之人，还有什么资格当什么职业经理人？更不用妄想做成职业经理人中的常青树了，在一家又一家的顶级公司中晃荡。难道这世上真的有靠“忽悠”做成大事的吗？
唐骏在管理方面异常出色，而且完全靠自我修行，没有师傅也入门。唐骏在1994年加入微软时，仅仅是一名普通得不能再普通的技术工程师。以他的个性，他是绝对不会甘于平庸的。怎么办？“剽窃”。在这之后的两年，他都在暗地里观察，察看别人是如何做管理的。
“我察看我的经理，我经理的经理，甚至比尔·盖茨，看他们如何做决定。我经常幻想，如果我是他，我会如何做。有时候我也将我的想法，与他们的做法放在一起比较。如果两者相吻合的话，我就非常地高兴。如果这两者有出入，我就会记忆下来，因为日后的事实会证实我们当初的判断。这种方法非常有效。所以，当我有机会作为一名高级开发经理带领微软的WindowsNT开发小组时，我从技术转向了技术管理，这个过程，我得心应手。”
给他印象最深的还是鲍尔默，这个曾经误会他，让他受委屈的大嗓门CEO。这个CEO对自己和微软信心满满，对“蠢人”却极不耐心。但这一点也不影响他在唐骏心目中的高大形象—鲍尔默确实也够高大的，不仅高，而且胖。就是这么一个高而胖的男人，却把同样身为男人的唐骏给感动了。
唐骏曾经给鲍尔默做过一次15分钟的工作汇报，那时候，唐骏还不是微软中国区总裁，而鲍尔默却已然是全球微软5万名员工的CEO。因为报告的时间不长，唐骏自己都认为不可能给对方留下什么深刻的印象。结果，几个月之后的一天，他们碰上了。“他在人群中认出了我，叫我的名字，说，嘿，唐骏，你在上海做的怎么样。”唐骏觉得一个CEO能够记忆住这么细的东西，真是好生了得。所以，后来，他也能够记忆住每个员工的名字，他也学会做到让员工感动。他的那句“中国员工就是需要尊重和感动”的管理理论就是从这里总结出来的。他说：“中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，他会为你赴汤蹈火。这就是中国人的性格。”
他还自创了一个著名的“圆心理论”：公司的总裁（换个称谓吧。CEO或者“管理者”都不错）就是圆心，所有的员工都是圆周。总裁与员工必须等距。如果总裁身边多了那么几个人，他们从圆周跑到圆内，成为总裁身边的人，那么他们的一些想法势必会影响到总裁，总裁也会乐得将更多的任务和资源交给他们。这样，虽然他们愿意为总裁效劳、献身、出生入死，但却伤害了更多的人的心，挫伤了他们的积极性。于是，更多的人从圆周移到圆内，这就造成了企业的政治斗争。这在外国企业是没有的。
唐骏常常将这种国外没有、“中国特色”的陋习总结成理论，提醒大家要保持警醒。当然，唐骏更多的是把他过去十年跨国公司经验，结合中国目前的现状，分享给大家。唐骏主张企业应该先建立一套规章制度体系，而后才推行所谓的企业文化。因为规范化体系一天不建立，企业文化就是一句空话。只有当企业规范化体系建立，形成有效的科学管理之后，才能推行企业文化，也就是所谓的领导和无为而治。
唐骏曾在上海理工大学的一次演讲中，劝说一名欲考取“管理学”博士研究生的学生趁早死了这颗心。那名学生正值“机械学”硕士学习阶段，但希望自己日后从事管理工作，所以问唐骏有没有必要读一个管理学博士。唐骏想都没想，直接否决了。“管理不是靠书本学来的。所以，博士有什么用？”看看唐骏这句名言就知道了。这句名言是：想了解微软之所以成为微软的秘密，除了投身于其中，别无二法，否则即使住在比尔·盖茨隔壁也不行。
唐骏“狂妄”地宣称，没有任何一本中外管理专著深得他认同。就连他经常提到的《从优秀到卓越》，也仅仅因为书中观点“简单+勤奋”暗合自己的人生哲学而“心有戚戚焉”。他在管理实践中的一个基本立足点就是从员工的角度思考问题。“我从最底层走到最高层，我知道每个员工在想些什么，我知道他们的需求。有些人需要认同，有些人需要现实的回报，有些人需要成就感。”他深知人性的优点与人性的弱点，所以他能掌控，他会管理。
末了，这位“中国历史上最深谙人性的职业经理人”还对记者撂出一句硬话：“我知道很多人会有意见，但在管理业绩上，我没得说！”
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