遭遇挫折，信心不减

　　我们不要抱怨，不能失望，要感谢苦难的磨炼，才让盼盼有了今天的再度辉煌。

　　在度过艰辛的创业期之后，眼看盼盼即将快速发展壮大之时，却遭遇了一次严重的挫折。

　　2003年，盼盼推出了自主研发的一款新品“蛋奶薯片”，这款产品在薯片中添加了鸡蛋和牛奶，营养更加丰富，公司上下对这款产品的销售都非常看好。为了打造这个明星产品，盼盼不仅在包装设计和广告创意上大下功夫，还聘请了当时人气极旺的徐静蕾作为产品的形象代言人。当货品顺利铺向全国市场后，大家都满怀着希望等待胜利的好消息。

　　 但是，这款产品并没有出现想象中的热销，甚至在很多地区成为了滞销品，投入巨大的新品在市场上遇冷，给盼盼带来了巨大的损失。

　　“现在我们再回头看蛋奶薯片的失败，可以总结为两大原因。首先是这款产品定位高端，在终端的销售价格比普通薯片高出30%——40%，而当时盼盼品牌的影响力尚未形成，在消费者心中，盼盼还不能成为一个能为其高价买单的品牌，品牌力无法支撑这样的高端产品；其次是当时的消费者还没有形成注重营养健康的消费观念，和现在的消费趋势完全不同，盼盼做营养食品这一步跨得太早、太大，如果这款产品放到今天来做，成功的几率会大一倍。”蛋奶薯片的失败让刚刚进入良性循环的盼盼集团遭受到一次严峻的考验，从2003年到2005年的两三年间，盼盼的发展举步维艰，甚至陷入了停滞阶段。

　　“当时虽然困难很多，但是我仍然没有失去信心，”蔡金钗说，“因为我看到了我们这个团队的力量，公司里很多员工都是跟着我们兄弟一起创业的，他们忠诚，对企业充满感情，这样一个团队是牢不可破的，困难一定是暂时的，不能打败我们。”在两年漫长的挫折期里，盼盼团队在低潮中默默积蓄力量，寻找重新爆发的机会。

　　2006年，一种可以长期保存的烘烤类小面包和一种颗粒状小麦膨化食品摆到了蔡金钗的办公桌上，这是盼盼研发部门开发出的两个具有专利技术的创新产品，如何取舍成为了集团高层的一个难题。在多次会议中，大家一致认为以盼盼的资源和实力很难保证两个新产品同时成功，必须坚持“单品突破”的策略，虽然颗粒状小麦膨化食品市场势头看似较为乐观，但是从长远的眼光看，烘烤类面包富有营养，可以作为代餐食品，市场空间更大。而且经过几年的发展，蛋黄派的市场已经成熟，市场容量近百亿，消费者对于蛋黄派已经逐渐失去兴趣，需要新的类似产品来替代。深思熟虑之后，公司正式决定推出盼盼法式小面包，并请了形象健康的影视明星蒋雯丽作为代言人。

　　如同几年前一样，产品也迅速地铺向市场，广告片在福建、重庆、安徽等区域卫视上持续热播，但是市场反响并不热烈，盼盼全体员工心中都非常忐忑。然而一个月之后，销售局面开始出现戏剧化的发展，在很多地区的商超中顾客开始指名购买盼盼法式小面包，这种势头一发不可收拾，几个月后，盼盼法式小面包火遍了全国市场，市场开始出现供不应求的状况，即使盼盼9大生产基地开足马力、三班轮番生产，各地市场的定货需求依然只能满足70%左右。从2007年4月开始，盼盼全国的业务经理都赶到各地的工厂，等候在生产车间，争抢生产线上下来的每一箱产品，争取优先发到自己负责的区域，经销商也争相提前打款，只为了尽快得到供货。在谈到这个明星产品时，蔡金钗脸上充满了自豪，“今年盼盼法式小面包单品的销售就可以达到5—6亿。”

　　“大树理论”构建销售网络

　　一棵大树如何能在暴风雨之中仍然屹立不倒？它依靠的一定是深深扎根于土壤中，从中吸取养分，供给成长所需，并且不断巩固自己的根基。对于企业来说，建设销售网络也要像大树一样，扎根要广、要深。

　　如果仅仅将盼盼的这次重新崛起归功于盼盼法式小面包这个单品的偶然成功，显然是不对的，因为一个产品的成功除了需要适合市场需求的精准定位、广告宣传的配合外，更重要的是拥有相适应的销售网络。

　　从创建之初，盼盼就已经把渠道建设放在相当重要的位置，为此蔡金钗专门提出了一套“大树理论”。

　　 从2004年开始，在蔡金钗带领和推动下，盼盼开始进行渠道调整，取消了省级代理商，发展市、县甚至乡镇级代理，而且从省级到乡镇，所有代理商享受的价格、政策、服务都是一样的。这个改革在推广之初遭受到了很大的阻力。

　　“那时候很多原来的省级代理商天天给我打电话抱怨，认为他们也是盼盼发展中的功臣，不能取消他们的特权，我就跟他们讲‘舍得’的观念，人一定要有舍才能有得。当盼盼发展到现在这样的阶段，一个经销商很难有精力和实力去兼顾全省的市场，只能把市场分开做，让更多的人来一起做，才能真正精耕细作。我也能拿出数据和实际案例给他们看，证明在经过这样的调整后，他们能更集中精力和资源做好自己的区域，销售额不减反增，并不会少赚钱，而对于盼盼来说，也能产生1+1＞2的效益，渐渐地他们也接受了这样的调整，现在对于我的这个‘大树理论’也是心服口服了。”

　　与此同时，蔡金钗对于经销商的选择也十分重视。在2007年10月检查完湖南和江西等地市场之后，他起草了一份《关于转变营销模式及制度化管理创新式升级的倡导书》，在文中他指出，为什么在相隔不远的两个区域市场中，公司的营销网络建设仍然有很大的差距？关键问题是在经销商的选择上。“如果把营销管理模式复制到生产管理中，那么经销商就是厂房、框架，是硬件基础设施，而业务员是生产管理人员，是软件。如果硬件不行，单靠软件努力，即使累死千军万马，也难以做出业绩，硬件基础不牢固，也构建不起公司品牌的高楼大厦。”所以在10年间，盼盼不断筛选适合企业的合作伙伴，不断补充新鲜血液，目前盼盼在全国范围内寻找了3000多家优秀的战略合作伙伴，建立起一个高效的销售网络，并且基本上覆盖到了国内市场县一级行政区划单位。这样的网络是盼盼二次起飞的重要助推力量。