领先公司的三大策略

可喜的是，越来越多的中国企业和企业领导人，意识到系统性培养领导力的重要性，正在加大力度，持续培养各级领导人。自2008年以来，连续三年，全球管理顾问公司Hay（合益）集团与《中国企业家》共同推出“中国最佳领导力培养公司”的榜单，旨在鼓励更多的中国企业和领导人关注并实践领导力的培养，并通过最佳实践的分享，提升整个社会在企业领导人培养方面的意识和水平。研究发现，“2010年中国最佳领导力培养公司”（参见P97榜单）普遍实施了三大策略，这三大策略可以说是他们全面提升多层级领导力的成功之路上的路标。

1.大投入、系统化

过去三年来，中国领先企业在各级领导人培养方面，都显著地加大了投入。这一投入，不仅体现在物质资源方面，更体现在最高领导人在领导力培养方面的时间投入。“中国最佳领导力培养公司”榜单上的很多公司当中，最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”，并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教，现身说法，来带动整个企业“领导人培养领导人”的文化和行为。

阿里巴巴集团非常重视各级领导人投入时间和精力，来培养其他的领导人。他们相信，只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人，从马云开始，每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中，他们会问，你们发现人才了吗？你们找到人才了吗?你们培养人才了吗？在每年绩效评估的过程中，会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。

此外，阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半，轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部，或战略部等等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。

在领导力发展体系建设方面，“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。

华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。他们不仅完成了领导力测评题库，解决了工具方法的问题，还培养了20多位自己的“领导力测评师”。这些测评师通过一年多的学习和实践，学会了如何使用测评工具、撰写测评报告、给予高管测评反馈，并帮助高管制定个人发展计划。这支队伍已经开始为华润集团各个利润中心提供领导力的测评和发展服务。

华润集团经过一年多的实践，完成了集团最高层领导的发展计划“60班”，通过精心设计的商业课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮岗培养、测评中心等活动，扩展了高级领导人的战略视野，建立了高级领导人学习与协作的网络平台，提升了高级领导人承担更加艰巨责任和使命的能力。在“60班”的带动下，华润集团各个利润中心纷纷启动本部门的高级人才培养计划“70班”，使领导人培养工作成为华润集团重要的管理实践和文化。

过去一年中，招商银行在管理者的领导力培养的投入都超过往年，这体现在人力、财力、资源等各方面。招商银行围绕着“二次转型”的战略目标，及时推出了高层的“分行行长的领导力提升班”，中层的“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动，通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”为期5个月，包括传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式。

经过多年的实践，TCL的“鹰的系列”也日渐成熟。其中“精鹰工程”、“飞鹰工程”、“雏鹰工程”等在培养过程中都安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”担当“精鹰”的导师，“精鹰”担当“飞鹰”和“雏鹰”的导师、“飞鹰”担当“雏鹰”的导师。从2006年实施第一期精鹰工程至今，“导师制”已逐步形成层层辅导的导师体系。通过导师与学生的沟通交流，潜移默化培养领导力，以期更好地辅导各层级高潜力人员加速成长。同时，也会为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等，以帮助其辅助技术的提升。

2.从基层入手

领导力培养的资源永远是有限的。因此，很多企业都是先抓高层或中高层的领导人才的培养。目前越来越多的企业高层领导人正在认识到，中高级领导人都是从基层领导人升上来的。没有强有力的基层领导人，就不可能有强有力的中高层。况且，企业大部分的员工还是在基层，更不用说现在的“80-90后”现象对基层领导力提出了极高的要求。因此，一些中国领先企业开始关注基层领导力的培养。

比如，万科就启动了50/500计划。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分：一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，500人左右；一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大约50人。

对于这500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也可以针对性地发展其能力。在领导力发展项目实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

此外，万科还设计了“大雁行动”计划。根据业绩、测评结果，将新员工中表现出色、业绩优秀的人，选拔进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一周的培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作2-3年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为1年，内容则更为丰富。通过这样的职业生涯规划，员工在不同的阶段接受相应的训练与指导，会觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自身的价值。万科还投资建立了“E学院”。这一网络平台设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。

“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间可以共享案例，并进行讨论。“课程体系”针对不同层级的员工设有“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。

TCL的飞鹰工程针对的基层管理者和领导人。在这一工程下，新任经理开展为期一年的系列培训。采用集团支持，产业／企业主导的方式实施。结合面授课程、高管讲座、网络课程等多种培养方式。经过培训使飞鹰学员实现从管理自己向管理他人过渡。

苏宁公司在企业内部进行1200青年人才培养计划，他们坚持自主培养，除公司总裁和董事长是60后，公司高管全面实现70后，总监级别几乎都是80后员工，平均年龄27岁。

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