3.锻造横向领导力

管理大师拉姆·查兰认为：横向领导力就是跨越各部门之间的障碍，实施领导的能力。这种能力是21世纪领导者必备的要害能力。

对于绝大多数企业来说，横向领导力不是可有可无的素质，而是实现战略的关键素质。很多企业高层的领导人发现，很多战略意图无法实现，是因为部门之间、团队之间、条块之间、前中后台之间无法高效合作。很多例子可以说明这一点。

一家证券公司，提出为大客户提供全面解决方案的战略，因为经纪业务、投行业务、自营业务、研究所等部门难以通力合作，公司很难协同起来为大客户提供整合的一站式服务。虽然公司调整了管控模式和业务流程，但不同的业务线还是协同不起来。新的战略也成了一纸空文。

一家大型电气产品制造企业，产品覆盖产业链，希望通过转型，使自己从“卖产品”到“卖整合的服务”。这就要求各制造单元能充分协同，根据客户需要整合产品和服务。这家企业修改了合作流程和内部交易规则，但一遇到跨业务的合作马上就磕磕碰碰，难以让客户满意，自己高兴。

一家全国性的大型集团公司的总部市场部，根据战略的要求和全国客户的需要，携手合作伙伴推出一项全国性的服务。这项服务的关键是全公司一盘棋，而马上有“地方诸侯”强调自己区域的特殊条件，非要自行其是、另搞一套，而总部市场部和“地方诸侯”也难以达成共识，步调一致地采取行动，从而影响了整个战役的整体效果。

一个大的集团性公司的区域公司，在客户销售和管理方面探索出一个新的模式，取得很好效果；当别的区域公司向他们取经时，他们就变得支支吾吾，犹抱琵琶半遮面；当他们可以帮助整个公司拿到一个大客户，但对自己的区域公司的业绩帮助不大的时候，他们更是表面上声称全国一盘棋，但行动上却另做一套，以至贻误战机。

上述这样的例子不胜枚举。可以说没有一家公司是不存在跨部门跨领域合作这类问题的。而横向整合已经从根本上阻碍了战略的实施、管控模式的落实、最佳实践的分享以及企业创新的实现。最重要的是，中高层领导者不仅在大量的“内耗”甚至是“内斗”中消耗了大量的体力和精力，而且企业在竞争中所需要的高速度完全无法实现。

“中国最佳领导力培养公司”的高层领导者意识到了这一问题。他们通过各种方式来培养和发展横向领导力。

华为在全球扩展中取得了巨大的成功。华为通过组织形态和做事规则的设计来培养领导者的协作意识和横向领导力。华为的高层领导认为，他们的产业本身需要高度的群体合作才能成功。华为的各级领导人在成长的过程中，得到大量的轮岗机会，获得了跨部门、跨领域的视野，可以在协同中从对方角度来看问题；而且，华为大量的决策是由跨部门和领域的委员会来完成的。即使是国家代表处的负责人，有很多的决策也是通过一个委员会来进行。这种跨部门和领域委员会的组织形态和决策方式，决定了华为的领导人在成长的过程中，必须培养横向领导力，必须学会倾听、沟通和协作。

阿里巴巴集团的独特做法是建立跨领域和部门的沟通平台，以促进不同层级、不同领域和不同部门的领导人和业务专家之间的沟通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集团都会举办几次现在和未来领导者的“大集中”，通常有150人参加。在这样的聚会中，他们会分享对使命、愿景、文化价值观的看法，也会讨论战略方向、业务策略和协同的问题。通过这样的大集中，他们不断分享思路甚至困惑，讨论新的业务领域、达成新共识。这种跨领域、跨部门和层级的讨论和聚会，对塑造统一的文化和价值观，提升横向领导力发挥了重要的作用。

苏宁公司也是通过制度性的方式来培养协作精神和横向领导力。苏宁公司的各管理层级都需要进行跨地区、跨部门轮岗，从营销到市场、门店到客户服务。进入管理层级必须经过这种轮换，形成良性的循环。为了确保调岗计划完成，苏宁公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求员工服从公司派遣。

华润集团通过对各层面领导团队的测评，发现了中高层领导者在团结协作上存在的问题。他们以此为契机，通过让中高层领导者“举实例、讲故事”的方式，分析实际团结协作中出现问题的根源是什么，从而找到系统的解决方案。这些解决方案都围绕着战略共识、管控模式的进一步澄清，和领导者的团队领导力来展开。

很多公司将团队的协作定义为对领导人的关键要求。中粮集团的高层认识到，中粮要实现全产业链战略，就必须加强不同业务之间、同一业务上下游之间、组织内部之间的有效协同，资源共享，形成强大的合力。因此，在他们对领导人的要求中，非常强调“强合力，协同共赢”。这些要求，通过对领导人进行测评以及培养等方式得到落实。

联想集团的管理者在跨部门和领域的协作上，不仅发生在中国员工内部，还要与国际上不同文化的管理者进行合作。这种跨文化的横向领导力的培养就变得更具挑战性，因此在企业文化上，通过制度和培训方面来强化和宣传跨部门的协作。

制度方面，特别强调事业部之间的跨部门合作，让大家更加融合。比如：召开定期的业务会议，定期业务回顾，定期团队建设；高层及技术事业部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的协同会议；培训方面，从2009年到现在，一直在各个管理层级传授《跨文化沟通》、《东方遇到西方》等课程。

在培养横向领导力的实践中，概括起来，中国领先企业主要采用以下6种方法：

1.在组织设计上鼓励跨部门和领域的沟通、交往和协作；

2.制定并实施相关政策，例如通过轮岗等方式，使员工获得跨部门和领域的视野，培养对其它部门和领域的员工的理解；

3.开展跨部门、团队的领导力培养活动，使中高层领导者建立网络式的沟通平台，以提升横向领导力；

4.从新进员工培训开始，培养合作的精神和意识；

5.建立领导力素质的模型，并通过测评和发展来培养横向领导力；

6.组织跨部门和领域的项目小组或决策委员会，在实践中培养横向领导力。

在21世纪的第一个十年即将过去的时候，中国的领先企业面临着前所未有的机遇和挑战。这些企业能否在已取得的巨大成功下，更上一个台阶，从优秀迈向卓越，不仅取决于他们是否制定一个正确的战略，更取决于是否能够成功地实施其战略。而能否持续培养出足够数量的、卓越的各级领导人，将是战略实施成败的关键中的关键！

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