对于中国企业来说，无论是转型升级，还是结构调整，都面临着很多管理瓶颈，如何突破这些瓶颈，正成为越来越多的中国企业努力的方向，这也是全球第一CEO、原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇近期进行GMC中国行的目的和价值所在。

　　韦尔奇的管理精髓在于区别对待人和事，他提出，要把最优秀的人才、最好的资源放在最重要的业务上面，给最好的人最好的回报、最好的机会。

　　然而，企业的情况千差万别，什么是最好的人和事？如何进行区别评价？到底有没有统一的标准等问题，一直以来都是中国企业关心的重点，尤其在中西文化的冲突之下，“拿来主义”到底该如何“拿来”呢？

　　近日，在杰克·韦尔奇前往广州作最后一场演讲，结束本次GMC中国行前，《中国经营报(博客,微博)》记者特别专访杰克·韦尔奇先生，针对上述问题，他给出了自己的回答。

　　人才评判:忠诚度不能取代业绩

　　“如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会，实现自己的梦想，给他们足够的空间向上发展,而不仅仅是给他一个温暖的家。”

　　《中国经营报》：我记得你说过一句话“培养了不起的人，才能造就企业了不起的产品”，那么，对于市场化进程只有30年的中国企业来说，尤其是对于中国大量中小企业来说，要想实现百年企业的梦，你认为到底该如何培养人才呢？对于内部培养与外部聘请两种方式，你更倾向于哪一种？

　　韦尔奇：在企业里，只有不断地培养人才才能保证我们的竞争优势，只有不断地培养人才才可以取得竞争的胜利。

　　人才的培养方式取决于公司的最高层领导，也就是说最高层领导需要用足够的资源提供给公司优秀的人士。同时,我们还需要公司上下共同致力于这件事，而不是随便找一些人去做；也不是有时间才去做，而是要找人全身心地去做，要将人才看做是保持竞争优势的关键点。

　　企业领导者需要了解这些人才，只有了解，他们才会真正成为你的竞争优势，你的团队也才能赢得行业竞争。就像一定要将最好的球员派到最好的比赛中一样。

　　在人才选用的路径方面，我觉得，应该尽可能的在内部开发人才。因为将其他公司的人挖到你的公司来，一般会出现两种情况：一种情况是文化上的不融合，这些人跟你的企业文化不搭调；另一种情况就是,领导者如果在外面请人，会让公司内部的人很失望，他们努力地工作，希望得到职位，但是你没有给他们机会，这样会给企业发展带来困难。

　　不过，有时，对于一个特定的工作岗位，你必须要找特定的人才，这个人在外面才有。所以，我认为，75%到85%的情况下，要用自己培养的人，这些人接受了你的企业培训和开发，了解公司的文化，知道公司发展的方向，也知道你将工作给他是信任他，我不赞成公司总是从外面请人。

　　《中国经营报》：你如何看待“中国式”的人才管理？在中国公司复杂的人际关系中，你的“20、70、10”的人才划分方法在实施中是否会存在一些障碍？对于中国公司来说，到底该如何克服这些障碍？

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