韦尔奇：我觉得中国企业的管理方式，好像是以家庭为基础的家庭式的管理，将大家聚集在一起，共进共退。而我个人是完全看业绩的，我认为对公司忠诚只是一小步，如果要在公司内部提升员工的话，首先要看的是业绩，而不在于你到底在公司干了多久，其实对我来讲，对公司的忠诚没有业绩重要。

　　我对于中国公司有这样的想法：我希望看到他们不断地将员工的业绩放到最前面，如果要评估员工的话，用开诚布公的方式进行，经理必须告诉他的下属：你的工作是否让我满意，或者是你的工作确实不怎么样，让我失望。通过这样的做法，公司里面的每个职员就会知道自己在公司中扮演怎样的角色，知道自己目前的业绩表现以及职业发展的轨迹，并鼓励他为实现业绩目标而做到更好。

　　正是因为开诚布公地来谈论业绩，所以在人才划分以及涉及人员淘汰原则的“20、70、10”的方法也完全是公开透明的。同时对于“最好的20%，中间的70%和最差的10%”又是一个动态的评估过程，每三个月、六个月或者是每年都要重新进行一次评估。

　　在这个过程中，我会给你一些选择，给你涨工资，前提是你表现得好。如果你在70%里面，我会告诉你提升的空间，如果你是10%中的话，你就会有危机感，就会想办法来改进。关键是我们要开诚布公地对待这些问题。

　　对于中国、泰国、印度尼西亚、日本的企业来说，在我工作的三十年时间内，我听到很多人告诉我们，我们的文化不一样，是一个家庭，是相亲相爱的，但是我觉得这并不应该是考虑的重点，因为有一些放之四海皆准的原则可以跨越文化。比如在GE中国的分公司里面，有2.5万名员工，这些员工都很清楚地知道，他们要拿出最好的成绩，而不是靠人际关系。人际关系会阻碍我们做正确的事，你的工作就是将这些清理干净，让这些人际关系不会影响到我们做正确的事。

　　同时，不要总是介意忠诚度。我们了解绩效的时候，总是讲忠诚的话，将是一个障碍。你觉得这个人是一个很好的可以长期效力于你的经理是不够的，必须要看他们的业绩，如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会实现自己的梦想，能够做得更好，能够像鹰击长空一样，向上发展，给他们足够的空间向上发展,而不是仅仅给他一个温暖的家，要让他在这里干一辈子，这样做是不够的。

　　我们都有自己的管理哲学，关键的问题就是，在每一种文化中要寻找合适的管理方式，对我来讲，绩效或者是业绩比他工作的时间的长短要重要得多，我希望我的员工知道，我爱他们，但是他们必须要能够拿出成绩来，他们要能够表现好，如果他们表现好，他们就会得到奖励、得到晋升，这是很公平、很透明的，我会奖励那些最好的人。

　　《中国经营报》：在中国公司里，挑选继任者和领导者正成为企业的一个战略性课题，能不能谈谈你挑选领导者的一些框架或原则？

　　韦尔奇：公司要挑选领导者，肯定需要一些框架，确保领导人符合这个框架，每个企业家有自己不同的方法，我用的就是“四个E加1个P”。

　　第一个“E”是Energy，就是要充满能量，因为在竞争力非常强的市场，只有充满能量，才会有足够的动力带动企业的发展。

　　第二个“E”是Energize，就是要有能力激励别人，一个人光有能力，别人不喜欢你，不喜欢跟你合作，也不会把事情做好。所以第二个“E”就是激励别人，让他们每天愿意工作，每天下午五六点不愿意下班，下班后就感觉没有生活意义了。

　　第三个“E” 是Edge，就是胆识和决断力，要有棱角，果断地跟别人说是，还是不是，例如我不喜欢唯唯诺诺的人，希望你果断地告诉我到底是是还是不是。

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