他告诉我们：“我认 为，我们应该做些反省，问问自己希望别人想起 你这个人时， 脑子里是怎样一种印象?你肯定不 愿意让别人觉得你是一个工作狂式的合伙人， 从 早到晚就知道干活，让手下人也跟着受罪。如果我的孩子打电话给我，问我‘你能来看我们乐队 的演出吗?’
我希望回答他‘好的，我一定去， 而且要坐在第一排。’我可不想当那样的父亲： 走进音乐厅，坐在最后一排，开着黑莓手机，一 来电话就立刻跑出去接听。”
为了从精神中获取能量， 人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：1做自己 最擅长和最喜欢的工作; 2有意识地为生活中最重 要的领域分配时间和精力， 认真工作， 关心家庭、 健康和他人;此外，还要3在日常行为中奉行自己 的核心价值观。 在发掘自己最拿手和最喜欢做的事情时， 你 要意识到这两者并不一定是彼此重合的。易碳家杂志
做你非 常擅长的工作时，你可能会得到许多好评，但你 却无法从中获得真正的享受。反过来，有些事情 是你特别想做的，但你也许并没那方面的天分， 你若想在这些事上获得成功， 就得付出远远超于 常人的能量。
为了帮助参与我们项目的人发掘自己的强 项，我们要求他们回顾过去几个月中的工作经 历，至少找出两个让他们觉得多产高效、愿意全 身心投入、充满灵感和成就感的“得意之处”。 然后，我们让他们对这些经历进行解析，具体找 出是哪些因素给予他们如此的激励， 他们在从事 这些工作时又发挥了哪些才能。
比如说，如果他 们觉得自己的领导策略是一个得意之处， 那么担 任某个创新项目的负责人是否会是一件让他们 感到最有劲儿并且最想参与的事?或者， 他们在 此过程中运用的技能是否得心应手?最后， 我们 让他们制定一种习惯， 以鼓励他们在工作中多去 做那些他们自己既喜欢又擅长的事。
参加项目的一位高级领导人意识到， 他最不 喜欢做的一件事就是阅读和总结那些巨细靡遗的销售报告， 他最喜欢做的一件事是通过头脑风 暴讨论会来制定新战略。于是，该领导人找到一 位醉心于和数字打交道的直接下属， 把整理销售 报告的任务交给他， 然后每天听他做一次简短的 口述摘要。同时，他每隔一星期安排一次90分钟 的战略会议， 与自己团队中最富创造力的成员们 展开不拘一格的讨论。
第二个方面的习惯是把时间和精力投入到 对你至关重要的事项中。在这点上，人们再次表 现出矛盾性——口头上说的是一回事， 实际上做 的又是另外一回事。 制定习惯有助于消除这种矛 盾。
索尼欧洲分公司的副总裁让·吕克·迪凯纳 在认真思考他的优先事项时， 他认识到多花些时 间来陪伴家人对他来说是最为重要的， 但忙碌的 日程安排却常常使他无暇顾家。因此，他制定了 一项习惯，每晚回家后至少有3个小时不工作， 全心全意陪伴家人。
他告诉我们说：“我现在还 算不上玩PlayStation的高手，但我最小的儿子 说我在进步，是个好学生。”过去，史蒂夫·万 纳走到家门口还在接听手机，现在，他在离家20 分钟处设定一个地方，只要到了那里，不管他正 在跟谁通话都会挂断，关掉手机。
然后，在接下 来这段路程中，他会彻底放松自己，这样，当他 到家的时候脑子里就不会塞满工作上的事， 他就 能够更多地去亲近妻子和孩子了。
第三个方面的习惯， 是在日常行为中奉行自 己的核心价值观，这对于许多人来说是个挑战。 大多数人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能静下 心来问问自己： 我们的立场是什么?我们想成为 什么样的人?结果是， 我们总是听任外界的要求 来支配自己的行动。
我并不建议人们给自己的价值观下个明确 的定义，因为大家所下的定义基本都是俗套。我们都是用一些方法来探查他们的价值观， 其中包 括问一些让他们毫无准备随口就给出心底答案 的问题，例如我会问他们：“你对他人的哪些品 质感到最为不满?” 人们在描述这些他们无法容 忍的行为时，往往无意中就流露出自己的立场。
例如，如果你非常厌恶刻薄吝啬的行为，那么慷 慨大度或许就是你的主要价值观之一; 如果他人 的粗鲁无礼对你伤害至深， 那么替他人着想大概 就是你极为珍重的价值观。 正像在其他两方面所 做的一样， 制定习惯有助于缩小你所向往的价值 观和你所作所为之间的差距。
比如，如果你发现 替他人着想是值得褒扬的， 而你自己开会却总是 迟到， 那么你就可以制定这样一条习惯——比平 常提早5分钟结束你主持的会议，然后有意识地 在下一个会议开始前5分钟到场。
只要在这三方面形成良好习惯， 人们在职场 内外的生活中就更加能体会到有序、 满足和幸福 的感觉。这些感觉本身就是获得充沛能量的源 泉， 并且能推动人们持之以恒地遵循在其他能量 层面上制定的习惯。
如今的组织和员工之间似乎都有个隐性合 约(implicit contract Cye)，双方都想方设法以 更快的速度从对方那里攫取更多， 然后自顾自地 往前走。 我们认为， 这是一种损人不利己的行为。 员工整天被工作缠得脱不开身，越来越疲惫;组 织也不得不无奈地接受员工工作积极性降低的 现状， 而且还得不停地聘用和培训新人来填补离 职员工的空缺。
最终，个人和组织两败俱伤，谁 也捞不到什么好处。展望未来，我们希望能出现 一种对各方都有利的新型显性合约(explicit contract Cye) ——组织对员工生活的各个层面都进 行投资，帮助他们创立并保持自己的价值。
反过 来，个人则调动自己全方位的能量，一心一意地 投入到每天的工作中。这样，组织和个人双方的 价值才都会提升。
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