极富洞察力的领导者们总是能够从陈词滥调中发现深邃变革，从新潮概念中捕获切实商机，正如同他们在平台和开放中所做的那样。互联网所要解决的是朴素的生产和消费、供给和需求的问题，不过是用新的方法。于是，对特定问题域的新解法就形成了创新，它意味着打破旧的、形成新的供需关系。本[文[来[源[[于[创[业[网 c^y`e.com.cn版)权+所$有

供需之间的依赖死锁，是创新的最大羁绊。这不是一个新概念，早在BBS时代，一个活跃社区或者版面的形成就是借助于阅读者和发帖者之间的正反馈循环而逐步达成的。这是商业逻辑，无关技术，但技术变革带来更好的润滑剂，提高正反馈的增益，使得原本无法成立的商业逻辑得以成立或者效率更高。本k文k来k源k于k创k业k网 c-y-`e.c-o-m.c-n版|权|所有

这种从无到有的创新，被哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）命名为“破坏式创新”。成功的破坏式创新者通过创造出让客户或消费者具有更低进入门槛的服务，而胜出那些运转在旧商业逻辑上、进行持续性创新的企业。

创新2.0的结实力量本[文[来[源[[于[创[业[网 c^y`e.com.cn版)权+所$有

开放平台就是破坏式创新在应用开发领域的解决方案。因为打破依赖死锁所需的成本可能会很高，中小开发者无法承受，而通过向中小开发者共享并注入自己拥有的庞大资源，帮助他们以更低的成本、更快的速度打破依赖死锁，实现破坏型创新，这就是开放平台。

通过大大降低开发者在破坏式创新实践中取得成功的门槛，开放平台这种新型的创新模式一举赶超了传统企业的内部创新模式，吸引了全球目光，引导了创新模式的潮流。我们把这种新型的创新模式称为“创新2.0”，而创新2.0的出现和成功，也是一种破坏型创新。

苹果公司在移动互联网领域巨大成功的取得便是践行这一模式的典范。应用商店模式相比传统运营商的SP（服务提供商）模式以及传统手机厂商的定制开发模式来说，就是不折不扣的破坏式创新。苹果赢了，因为破坏式创新的法则是“后来者居上”。应用商店很简单，但苹果用相当于诺基亚四分之一的研发成本就取得了六倍于后者的利润，这就是开放平台创新2.0结结实实的力量。开放平台的开放与开源软件的开放是不同层次的。苹果手机的软硬件都是封闭的，却丝毫不影响苹果应用商店成为移动开放平台的事实领导者。

这是一个需求稀缺的时代，每个人都被过载的信息和繁琐的软件所困扰。我们不希望尝试更多，我们不想在选择中迷失。因此，激发用户需求并把这些用户资源开放，是最有价值的开放。这正是苹果所做的—它成功激发了用户在移动终端“玩”应用的需求，使得开发者有机会去满足这些需求并因此获利。Facebook也是这么做的。每个月有70%的Facebook用户会使用Facebook平台上的应用，这就是成功的、有价值的开放，因为它实实在在地给开发者带去了用户资源。本k文k来k源k于k创k业k网 c-y-`e.c-o-m.c-n版|权|所有

我们在这里论及的开放，是对平台开发者的全方位开放。在美国，这股浪潮由Facebook在2007年5月的开放平台战略引发，经由苹果于2008年7月上线的应用商店带来的移动应用开发领域，接二连三的神话将开放平台不断推向高潮。在这股浪潮的带动下，中国互联网和移动互联网也走上了开放平台之路，但业界在这条路上却是那么地步履维艰。

但是，开放平台之上的新经济关系同样受到长尾经济的局限—虽然已经超越了帕累托分布的分配失衡，但依然无法进一步解放和提升个体生产力，从而使长尾超越头部。这一伟大目标，也许需要人类对于社会生产和组织的理论及实践上有新的突破才有可能达成。

中国开放平台的两次浪潮本[文[来[源[[于[创[业[网 c^y`e.com.cn版)权+所$有

2008年的第一波浪潮  早在2008年1月，搜狐就高调推出了“博客+开放平台”的搜狐博客3.1版，其核心就是所谓“搜狐博客开放平台”。但是很快大家就发现，这个开发“小插件”（Widget）放到搜狐个人博客上的“开放平台”用处不大。在这个生态圈里，包括了搜狐、小插件开发者、博主和读者四个群体。然而博客的主要业务逻辑是博主写文章，读者看文章。比之既有的增进博客功能的模块，引入这个“小插件”平台对于促进“博主—读者”逻辑并无增益。我把这个问题称为长尾化不足。也就是说，博客这个长尾业务在应用推广方面富集不到足够的资源。本k文k来k源k于k创k业k网 c-y-`e.c-o-m.c-n版|权|所有

当年的4月，进军中国的聚友网（myspace.cn）宣布开放。聚友的博客属性加之其在中国式微的影响力，导致此举亦未能在业界掀起一丝波澜。6月，Google中国宣布了“开放平台战略”，意在推动其OpenSocial标准引领开放平台潮流。但是谷歌犯了两个错误。第一，没有过硬产品支撑的技术标准是不会成功的。这也是OpenSocial和Android命运截然不同的原因之一；第二，技术标准既不是开放平台成功的理由，更不是开放平台最核心的价值。而Google因为过于纯粹的技术导向收获失败。

真正在国内掀起开放平台一波高潮的是校内网—这个中国曾经最成功的SNS（社交网站）之一。校内网在2008年7月发布了开放平台战略，后来的开心农场游戏取得巨大成功。然而时至今日，校内网已经改名人人网，开心农场也已被腾讯收入囊中，好戏已经落幕，观众只是隐约记得当年日夜偷菜的疯狂。本[文[来[源[[于[创[业[网 c^y`e.com.cn版)权+所$有

校内网以及其后51网的开放平台，因为复刻Facebook的经验而取得一定成功，但遗憾的是，由于大环境、经验以及心态等诸方面问题，并未能取得开放战略的持续成功。其后开心网不开放平台而靠自主研发抢车位和偷菜尽领风骚，反证了前者并未成功地把开放平台的先发优势转化为核心竞争力。本k文k来k源k于k创k业k网 c-y-`e.c-o-m.c-n版|权|所有

其间，还有康盛创想试图借助其旗下SNS产品UCenter打造一种“分布式”的开放平台，称之为“漫游”。UCenter使得个人站长可以方便地搭建一个SNS网站，康盛创想的意图是把众多SNS网站的资源汇聚起来，让这些SNS的用户都可以到康盛创想的开放平台上去安装应用。“漫游”的思路是新的，但遇到的问题是旧的。和搜狐博客开放平台类似，康盛创想的“漫游”未能解决业务长尾化不足的问题。

2009年3月，雅虎中国也宣布推出“雅虎关系”开放平台的计划。然而开放平台是业务成功的结果，而不是业务成功的原因。当时我曾撰文指出“开放平台不是伟哥”。当年10月，“雅虎关系”宣布彻底关闭。

随着2009年10月腾讯收购开心农场、2010年8月腾讯收购康盛创想，各家SNS或坚持不开放（如开心网）、或倒闭（如雅虎关系）、或政策趋向封闭（如人人网），国内的第一次开放平台浪潮就此消退。本[文[来[源[[于[创[业[网 c^y`e.com.cn版)权+所$有

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