因为modem事业失败，继通于1994年第4季度转型进入工业电脑领域，起初仅仅作为一个贸易商，从其他工业电脑制造商那里买进主机板、机箱、电源供应器等要素，再卖给国外系统商。当时市场上只有486工业电脑主机板，但到了1995年前后，产业上游涌现出了奔腾CPU和芯片组，如果用它们生产奔腾工业电脑主机板，可以大大提升工业电脑的速度。虽然在当时，电脑用户大部分集中在那些对速度要求不高的自动化控制领域，但在一些领域，比如电信、网络领域，已经浮现出对这种高速产品的需求。继通看到了它的成长潜力，决定抓住这个机会。同时，他们也从一些自动化杂志上获得信息：竞争者研华、神通等对这个新机会的兴趣不大。

于是它开始全力开辟这个领域，在1995年10月推出第一片奔腾工业电脑主机板，之后推出了系列产品。它的第一片奔腾工业电脑主机板领先了竞争者3个月到半年时间，而且它的速度比486工业电脑主机板的速度快1倍。凭借这些，它建立了自己独特的竞争优势。继通于1996年度营业收入增到1.7亿元台币，利润达到3000万元，取得创业成功。

在两次创业过程中，继通都抓住了产业机会，第一次抓住了modem芯片升级的机会，第二次抓住了奔腾CPU和芯片组出现的机会，结果却不相同：在14400bps

modem产品创业过程中，由于竞争者的纷纷加入，继通亏本而返;而在工业电脑主机板创业过程中，竞争者没有积极利用新机会，继通大获全胜。可见，竞争对手对新机会的把握是继通成功的关键。

为什么在两次创业过程中，竞争对手对新机会的利用情况截然不同呢?温州城市大学的学者朱沛和他的合作者们对个中缘由进行了分析，指出了以下几个影响竞争者是否积极利用新机遇的因素。

顾客的重合程度

学者们发现，创业者赢得的新顾客与竞争对手顾客的重叠程度，影响着竞争对手是否会积极利用新机会。换句话说，创业者发掘的新顾客与竞争对手现有顾客越重合，则竞争对手越容易进入创业者的新领域。为什么呢?

以继通公司为例，当继通公司推出奔腾工业电脑主机板时，购买这些产品的顾客群，是一群新细分市场中的终端电信顾客，他们需要高运算速度。而购买竞争厂商研华、神通486工业电脑主机板的顾客来自于现有的工业自动化市场，他们在速度满足的条件下，需要稳定、便宜的主板性能。相反，当时奔腾工业电脑恰恰处于速度快、价格贵的阶段。这样以来，创业者的顾客与竞争对手现有顾客之间几乎风马牛不相及。这使得继通的新产品不会大幅度抢走竞争对手的现有顾客，对竞争者的威胁非常小，消除了后者的担心，因此竞争者的对新机会的反应就很消极。