想获得业务增长?未必需要一次传说中危机四伏的远征，去寻找从未被开发的、富饶的新矿藏——如开拓全新市场，或是开发下一代产品等。有没有成本更低、不用与陌生的新客户打交道、也不必担心新合作伙伴带来的风险的方法，同样能实现增长战略?

“增长”=“新”，这在管理者当中是一种常见的偏见。太多企业将增长的希望押注在非核心业务上，对于那些仅需要向核心客户提供更好服务就能获得更多利润的核心业务中蕴含的增长机遇却熟视无睹。

管理者都谙熟“二八法则”：80%收入和利润往往来自20%的客户。当开发一个客户的边际成本低于边际收益，因而根本无法获得利润时，为何还要在市场上发掘新客户呢?关键客户，即维系着企业绝大部分收入的那两成客户，可能原本就是个富饶且庞大的未来增长之源。很少有公司真正对这些“主矿脉”开发得充分彻底，管理者在草草挖掘过之后，便对矿道上闪闪发光的矿藏视而不见。

不再做“傻瓜式”受害者

为什么企业常常无法从现有的最大、最好的客户那里获得增长呢?有三种基本因素可能阻碍了你发现并抓住这些客户身上存在的增长良机：一是策划队伍中有不当人选;二是对于自己与客户之间的关系(或可能建立起的关系)过分乐观;三是投资对象错误。

那么，企业如何才能避免为以上三个因素所阻呢?

1.别让销售人员独力蛮干

在任何严重依赖销售团队的公司中，销售人员都是至为关键的客户接触点。如此一来，一切客户增长策略都须经由销售人员来实施，这就意味着他们将决定着增长策略的成败。由于他们大多是在独自工作，这可能导致他们无法清楚地认识到其客户身上潜在的增长机遇。

每个有头脑的销售人员都会说他对自己的客户了如指掌，对客户的购买记录、产品偏好乃至客户内部人员的个人性格等信息也都烂熟于胸，甚至还会强调自己与客户之间的联系最为紧密。事实或许的确如此，然而问题在于，企业通常不可能通畅地获悉客户的内部信息。销售人员的表现是否确如其所声称的那般高效，还是说他实际上一直被老江湖买家所蒙骗?他是否已从每个角度审视了客户需求增长的可能性，还是仅仅简单地重复了此前效果不错的方法?

销售人员愿意竭尽全力去开发客户，但却很难意识到有些问题是他考虑不及的。如果得不到广泛的支撑，公司又无论从研发、市场营销、市场调查或者客户/技术支持方面提供平台支持，销售人员很难建立一套全方位审视客户需求增长机会的技巧。

行之有效的关键客户管理计划需要一个缜密设计的结构，推动跨职能的团队通力合作以确定客户策略，以增加决策的开放性和创造力，而不是将这项工作交由销售人员个人独立完成。

2.警惕“美化”客户关系

客户经理常常将与核心客户之间的关系描述为“积极的”、“坦诚的”或“协作的”，然而果真如此吗?

公司与核心客户之间的关系大体有两种类型。第一种是广受欢迎的双赢模式——开放、富有成效的协作关系，对彼此的价值有共同的理解。实质上，这种关系非常罕见，在短时间内尤其难以达成。更常见的是“战而胜之”型关系。供应商-客户之间长期是一场为获取更大利益而进行的角力。客户先是派出乍看起来仅仅是低级别员工的采购“战士”。然而，在经过一系列技巧培训，并得到大量专业人士从后协助的情况下，采购经理俨然已成为压价专家：他们花了10到15年的时间去弄清楚怎么能把你的产品变成大众化的货品，从而在谈判中占据上风。

绝不要在假设你能和客户形成双赢关系的前提下与客户接洽，对方的想法可能与你完全不同。至关重要的是，要切合实际地判断双方关系的性质，这将决定你该派谁与客户接洽，应该投入多少，在得到回报前能等多久，以及在谈及你的策略时应该给予多大程度的开放等问题。

3.持续投入以获取客户信息

关键客户管理计划之所以难以执行，原因在于你面对的是一个移动的标靶。你想使自己的产品和能力与客户的产品和能力相适应，但二者都在不断变化中。总有一部分客户需求你无从知晓，总有一些能帮助他们在市场上获得增长的途径你尚未发觉。

掌握客户信息越多，为其服务的能力就越强，这一点不证自明。你必须寻找一些聪明的法子去搜集竞争对手尚未掌握的客户信息，甚至包括客户的客户的信息。公司应准确定义应当收集哪些信息，并建立起一个能精准地囊括绝大多数有用数据的体系，对已掌握的每一条信息进行分类，加以利用。

无论与竞争对手的交锋，还是与采购部门的角力，获胜的关键是你对客户的了解必须要比客户了解你的更多。

想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”