4.谁属于采购决策群?

一个人控制整个产品购买决策流程的情况很罕见。大部分情况下，是若干个决策者、影响决策的人以及对购置决定结果具有既得利益的人，组成了“采购决策群”。

一个优质的关键客户管理计划大都有一个基本的出发点，就是了解采购部门、工程/研发部门、业务或管理部门这三个重要的组织群体之间的力量对比情况——各部门的规模和重要性有多大?它们具有何种正式决定权?指派到各部门的是什么类型的人?他们遵循怎样的程序和行为准则?

一旦识别出采购决策群中重要的决策影响者，就必须想方设法探知他们赞成采购的原因所在——就其个人而言。如果能够锁定正确的对象，准确了解当前能促使该对象持赞成态度的最强动因，并确定完成销售需要其表态，那么也就掌握了行动计划所需的必要因素。

5.细化客户价值

不少销售人员都能充分利用自家产品相对于竞争产品的性能与价格优势，但很少能对“产品如何为客户创造价值”加以充分运用。一个完善而严密的关键客户管理计划，还应能对此提供更深层次的解读。

对于客户公司，你可以从经济价值的角度来考虑自己为客户提供了什么，而经济价值又可以进一步细分为资产负债表价值、现金流价值、损益表价值和风险缓解价值等。同时，你还可以考虑功能价值，它又可分为产品价值和服务价值。

在推动采购行为的过程中，最易被忽视的是客户个人价值因素的利用。在决策者个人作出一个有利于你的决定时，这类价值也许表现为一种信任感，也许是帮助他获得公司高管甚至是更高层予以支持的机会，又或者是使他的工作更为容易。全面了解这些非经济价值因素，在重要的谈判中将其纳入，是关键客户管理成功的关键。

谨记任何客户商机都必须足够重视，在决定之前我们只需问一个简单的问题：“我们在服务该客户时一旦犯错所导致的风险，是否超过了制订更好的客户管理计划所需的成本呢?”经此检验，大多数公司会发现，其实只有很小一部分客户是需要加倍努力制订关键客户管理计划的，而且能成为打开利润增长新源泉的钥匙。当你向外寻找增长点的时候，不妨环顾四周——你或许就坐在一个尚蕴含着丰富矿藏的“主矿脉”之上。

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