伊索寓言中那只狐狸，想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名，不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论——“我保证葡萄是酸的” ——而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。

　　对寻求提高利润的企业来说，那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本，提升营销效力，或者使供应链实现最优化，诸如此类的应急之举，是企业首先实施的。但是，企业在摘下挂在低处的果实之后，还做了什么？它会不会像那只狐狸一样得出结论：够不着的任何东西都没有价值？

　　今天，任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么，它会尽快去拿一个梯子，抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗？由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望，但它们最终未能为组织带来利润，因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么，它们可以利用这个梯子去更多地了解果树，利用脚手架去协调努力，实现富有成效的成果，甚至修剪果树树枝，以提高长期可持续收获果实的可能性吗？

　　拓展利润边界三基础轴

　　是的，当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。

　　企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题：

　　产品。他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且，他们从不会同意“放弃”任一产品。

　　客户。他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。

　　定价。他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事，即使供应商提高价格已成为事实。

　　成本。他们对实际的产品总成本了解有限，且因为费时长，很难体验到成本改善的效果。

　　这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中，你需要沿着整条价值链和产品生命周期，系统地发现利润机会。

　　三个组成部分——“拓展利润边界”的三个基础——能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。

　　1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾，看清楚你今天在哪里赚钱，以及计划未来在哪里赚钱。

　　2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润，你能够得到足够锐利的洞见，从而启动可以带来价值的具体行动。

　　3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升，并以绩效指标来跟踪成果，可确保利润提升不是一次性的事。

　　把这些要素组合到一个框架中，你就有了多种途径和杠杆，使你可以沿着整条价值链，推进具体产品和客户的利润边界。下面我们详细讨论每一个要素。

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