而利润立方体能让你预测不同的管理或经济决策可能带来的利润水平。因此，要理解真实利润，就要提升交易层次数据的可见度，并合理归集成本，以便导出有意义的洞见。利用利润立方体，你可以讨论作业分析法以解决成本归集的问题，你可以使用多维度分析来帮助自己在努力弱化痛苦的内部争斗时获得支持。利润立方体就像脚手架，帮助你运用所发现的一切最有效的工具，看见并触及“葡萄树”的各个部分。

　　例如，有一家跨国公司使用利润立方体，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的业务单位和区域公司使用不同的成本方法论，关键的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不准确。利用利润立方体，该公司能够收集准确的成本信息，因而可以针对全球不同的市场做出一致性的决策。

　　商业情报的下一个层次，是把多维度利润立方体和数学能力组合在一起，以实现数据驱动的前景规划。你可以仔细检查“如果……那么……”式的前景，以确定利润对未来市场条件的敏感性。这些预测性的分析让你对业务的最远“利润边界”进行探索 —这样的边界虽有潜在的危险性，但也充满巨大的财富机会。

　　你有权问这样的问题：哪些利润杠杆 ——增长的库存管理单位销售量、更低的原材料成本、新的定价策略——将带来最好的成果（并且在什么样的时间期限内）？如果我们每个业务单位削减40%的库存管理单位，那么特定的客户、产品、战略性设施和其他市场会发生什么样的变化？需要采取哪些切实可行的行动，去实现想要的利润前景呢？

　　创造经久不衰的差异性

　　如果没有我们框架中这最后一个要素，企业也可以提升利润，但是这种利润是短期的。持久的利润来自于适当的、跨越所有职能部门的治理结构，这样的治理结构能促使企业建立起一个利润导向的共同使命。最大的挑战是在多个部门建立团队合作的精神。有一些公司通过设立“利润委员会”来解决这个挑战，该委员会直接向CEO报告，或者直接就由 CEO担任主席。利润委员会成功的关键，是找到适当的、和利润挂钩的业绩指标。

　　例如，有一家和我们合作的公司，曾经把其低利润归咎于千篇一律的客户服务模式。它企图以极低的成本，快速向客户供应所有产品线上的产品。但是，其最重要的客户常常感到失望。

　　通过制定一个多维度的解决方案来应对产品、客户、制造、采购和设计等问题，这家公司的绩效得到了显著提升。结果是产品线得到了精简，满足80%以上客户的需求（其余需求仍然得到满足，不过是通过不同的渠道），供应速度提高了一倍，50%的服务供应更加可靠。从公司内部看，该举措也降低了成本，使库存减少了60%。这个全面的方法令企业找到了赢利之道，而且来自领导团队（即利润委员会）的持续推动，将把公司保持在这个轨道上。

　　为你公司准备的三个问题

　　综上所述，我们想指出，每个公司未来的可持续赢利，部分地依赖于以下问题的答案：

　　提升利润是一个项目，还是一个业务流程？项目精于收割挂在低处的果实，但是利润管理既是全面的也是持续的。因此，为了应对横在你和挂在更高处的果实之间的挑战，你需要致力于一个持续的流程。就像寻找葡萄的狐狸，你必须忽视掩耳盗铃式借口的诱惑，和同事们一起制定全面的突击计划，建造稳固的、用于收割果实的脚手架。

　　你有可用的信息吗？分析学能驱动好决策，但是好的分析学有两个前提。第一，你公司里的每个人对要分析的数据达成一致了吗？第二，数据的粒度是否足够高，以提供库存管理单位、客户和交易层次绩效的可见度？理解在哪里投资于利润提升，就需要这种可见度。

　　你的职能部门协调一致吗？紧跟着的问题是：你的不同部门是以同样的方式思考你的业务的吗？你已经调整了你的产品和客户组合以使利润和战略性价值实现最大化吗？你以确保你的成果长期可持续发展的指标来衡量业绩吗？

　　作为一个寓言作者，伊索从事记录事物原貌的行当。但是“酸葡萄”并不代表事物的必须状态。通过持续的学习和计划，使用“拓展利润边界”这样的工具，当今的公司能够力求比伊索寓言中的狐狸更聪明，收割它放弃的果实。

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