把产品策略贯穿于整个生命周期

　　每个产品或服务都有其生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。大多数公司都意识到了进行产品生命周期管理的必要性，而且许多公司使用它来设计营销管理策略。

　　但是，这种思维在两个方面显得太狭小了：第一，产品生命周期管理通常被认为仅仅是一个营销概念，但是当你把它应用于所有的职能领域时，其价值将会得到大大的扩展；第二，虽然产品生命周期在传统上用于证明导入期的投资效果，但是它在后面的几个阶段对企业利润实现最大化有着更大的价值，利润机会就出现在这些阶段。因此，这些阶段的战略失配常常使可获得的利润边界萎缩，产品开发上的努力也白费。

　　成功企业在以下关键维度上，让他们的产品策略匹配于生命周期的全部阶段：原材料，生产转换，物流，销售、管理及行政费用，以及定价。例如，虽然成长期的典型特征是库存管理单位的过分增长，这是因为公司要努力赢得市场份额，并满足不断演化的客户需求。但当产品到达成熟期，也就到时机让库存管理单位实现合理化，以便降低原材料成本，并获得其他规模效率。

　　释放产品生命周期管理价值的关键，是把生命周期分析贯穿于整个价值链中。换言之，生命周期曲线必须整合入传统的价值链分析中，从而得到具体的运营决策。

　　第一步是分析时间序列销售数据，以发现产品族处于生命周期的哪个阶段。产品族在生命周期曲线上的位置暗示着一定的费用和利润模式，而偏离这些模式就代表着问题所在。

　　这种策略的成功关键，是识别每个产品族在生命周期曲线上的位置。然而，产品生命周期曲线的形状，几乎都是与理想形状背道而驰的。虽然并不容易，但分析是至关重要的。我们已经发现，不同公司职能部门的人常常对曲线形状、产品在曲线上的位置，或者是它们两者产生分歧，正是这些分歧导致战略失配。

　　跨职能部门评审能够引出这些分歧，而且可能引发评估和辩论以解决这些分歧。在辩论中，我们已经发现，模拟产品最终用户市场的生命周期，为理解生命周期形状和阶段期限提供了有价值的信息。

　　获取有意义的商业情报

　　卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。

　　我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。

　　此时，你也许会说，我们已经拥有一个企业资源计划系统（ERP）。但是，姑且不谈其费用，在今天许多大型组织中，ERP系统并非总是输出有意义的商业情报。他们就连端到端的交易层次的历史信息也收集不了。相反，它们是为了服务于财务、销售、物流或者制造等具体职能部门的需求而设立的。无缝地服务于整条价值链的ERP设计几乎不存在，更不要说跨越公司所有的地理位置。但是，如果没有看清整条价值链的交易层次上的数据，你就无法对你在哪里赚钱这个问题，拥有一个明确、全面的看法。

　　这并非简单地责备技术，因为ERP系统依据人们的指令行事。ERP销售商会告诉你，他们的产品有能力把采购直至销售的全部订单关联起来 —而且他们也常常告诉你，这些能力很少用得到，或者他们的客户甚至没有对这些能力提出过要求。一些公司已经通过建设全球性的数据仓库，以获取跨职能部门的数据，来试图克服多个交易系统的缺陷，即使这些数据仓库几乎不能提供交易层次的数据。

　　把信息聚集入仓库的过程，牺牲了数据的可见度，而这正是你需要用于行动的。就是那些努力工作以获取十足数据透明度的公司，也发现光是有透明度并不足以驱动变革，因为固定成本和共享成本难以归集到单个产品的层次。最终，ERP系统通过追踪实际的或历史的数据，因而赢利前景也得以实现。

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