更为严峻的是，20世纪90年代中后期，是国内的通讯零售市场发展最为迅速的阶段。然而，以国美、苏宁为代表的家电连锁和以迪信通为代表的手机专业连锁虽然是当时两种发展相对较快的业态，却只占了当时国内手机零售市场30%的份额，国内运营商的市场份额也不超过10%，其余每年超过2亿部的手机都是通过数万家的零售店卖出去的。

虽然这些小店的产品和服务均没有优势，但是价格却对消费者有着强大的吸引力。而本应作为手机零售主力的家电连锁商、运营商和手机连锁销售商们在当时又都有着各自的致命缺陷。对于家电连锁商们来说，由于手机销售只是众多零售产品中的一种，而且在当时所占份额也很小，所以不可能把过多的精力放在手机的产品运作和销售体验方面。当时的运营商也没有培养起消费者到营业厅购机的习惯，因此也无法绑定更多的消费者。此外，作为只专注于销售手机的连锁企业，一方面由于过于分散，无法形成规模效应;另一方面绝大多数的企业还不具备远程异地管理的能力，大多数企业只能是在某个区域内具备一定的影响力，店面数量也不过十几家，难以走出省外;难得的两三家全国性连锁企业，也因公司的治理机制、持续的资金注入等问题停滞不前。

2008年，曾经一度作为国内最大的手机连锁销售商之一的中域电讯遭遇到了创建以来的最大危机。全国各地大批的中域电讯加盟商集聚东莞，要求退出加盟。此前，中域电讯还宣称有着超过3000家左右的连锁店，自称是中国手机零售行业第一个“中国驰名商标”，退盟事件之后中域电讯的连锁店已经只剩1000家不到。作为当时的龙头企业之一的中域电讯遭遇的退盟危机，无疑让当时还在夹缝中生存的手机连锁零售企业更加雪上加霜。

面对这样一个混乱的市场局面，乐语CEO费东平感到，一方面，通讯对于消费者来说正在成为仅次于衣食住行的第五大生活要素，手机的需求量会越来越大;另一方面，手机连锁行业割据一方、各自为政的局面，难以满足市场需求。要打破困境，必须首先形成规模效应。用费东平的话说：“手机连锁首先需要的正是一个能够整合行业形态、有话语权的‘寡头’。”

质量并重的扩张

从2008年开始，乐语开始踏上了“一统江湖”的征程。然而，在迅速扩张的同时，乐语并没有重蹈中域电讯的覆辙。当时，以中域电讯为代表的大部分手机连锁企业在扩张初期，采取的都是加盟模式来快速扩大市场份额。中域电讯在2004年，有着超过1500家的连锁店，其中加盟店就超过了1000家。但在加盟模式快速拓展、市场份额迅速扩大的同时，也留下了巨大的隐患。中域电讯在初期的加盟门槛并不算高，加盟费甚至一度仅需5万元，几十平方米的小门店亦可加盟，这导致不少资质欠佳的加盟商混迹其中。随着加盟数量的扩大，企业对加盟商的管理也产生了巨大的压力，甚至一度出现了供货不足的情况，由此才引发了当时加盟商大规模退盟的情况。

对于乐语的扩张，费东平从一开始就有自己非常明确的目标：“扩张的目的是为了树立更好的品牌形象，提升自己的议价权。门店开设的数量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，乐语从扩张整合初期开始，只选择收购各区域销售情况和消费者口碑最好的几家企业。到2009年上市为止，乐语虽然只开了800多家门店，但是却用两年的时间收购了7家区域性零售连锁企业，其中就有当时鼎鼎大名的“协亨”、“百老汇”、“中域时代”等。

收购来的这些连锁企业，基本涵盖了西北和东北区域以外全国大部分主要地区，由此基本形成了乐语的全国市场布局。为了统一管理，加强各区域的联系，乐语从统一财务管理，到统一采购平台，到统一人事管理，再到统一营销管理、统一信息平台等对几家企业进行了统一的整合。仅仅是财务方面的整合，乐语就花了2年多的时间。资源的集中很快就带来了成本上的优势，各供应商、运营商纷纷抛出橄榄枝，竞相给出了好产品、低价格和更多支持。

管理上集中的好处，也让各手机连锁销售的各企业间开始改变以前各自为战的局面，共享经验、取长补短，直接降低了学习成本。云南百老汇曾以手机配件美容为增值服务，创造了高于行业平均30%的净利润水平。而乐语将其收购之后，体系内各企业只用了3个月时间便将此项业务推广到了全国。

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