中国有句俗话：“富不过三代”，这句话不是没有道理，但它绝对不只是“中国特色”。在美国，家族企业在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能传承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，都是用来代表家族企业三代人的命运。由于各种原因，中国家族企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的也只占总数的20%-30%，能坚持过百年的更是寥寥无几。

而如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒，让家族企业实现基业长青的梦想？我们可以考虑从家庭关系、企业治理、所有权这三个维度入手，去探求家族企业情、理、利三者的平衡与交融。

可以说，家庭成员间的社会关系是家族企业治理的核心。

家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等；但它可能带来的弊端也不少：发展中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才发展的局限。

归根到底，家庭与企业这两个系统的价值取向存在着巨大差异，这势必给家族企业的发展带来更多的挑战，如何平(博客)衡好家庭与企业两个系统间的关系，是其能否稳健发展的关键。

我们可以用三个鲜活的案例来展现，情、理、利的平衡与否对家族企业带来的影响有多么巨大。

第一个案例，是亚洲家族企业的代表，杨协成。杨协成是由杨仁溜（景连）于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。

杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。

随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和长孙至明，以及至杰各分得1份。

进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升

1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。

然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上杨至耀还有叔叔辈的家族成员参与管理，带来了决策和执行上的困难。截至1993年12月，杨协成当年的全年业绩平平。1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。

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