事实上，只要不使家族成员进入区域七（见附图）的经营核心，有能力的家族成员还是可以在区域六的企业非核心职位发挥相当大的作用；像保时捷二代“分封诸侯”式将企业分割开来，使有能力的家族成员独立经营一份产业，也是一个不错的选择。总结无数家族企业的兴衰历程，在核心的七区，家庭成员越多，矛盾越大。而情与利相融的四区，则可以保持家族控股、维系平衡的家庭关系和凝聚力，是家族企业平稳发展的基础。而在利与理之间的五区，把握控制与治理之间的学问，让关键员工持股是家族企业走向专业化管理、平衡情、理的关键力量。

如果说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。未来10到20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，传承问题势必是一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的最重要因素之一。

中国经济的蓬勃发展势必带出一批世界级的企业，除了国营企业凭着资源优势和规模优势，在世界舞台上开始崭露头角外，家族企业也力争上游，其敏锐的触角也已经伸向四面八方，中国家族企业能否趁势而飞，乘风破浪，一代传一代，破解华人家族企业“富不过三代”的魔咒，还有待时间的考验。

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