2005年，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，管理架构由三级调整为四级，新增了4个大区，新增的4个大区—东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。
这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，在规模还没有达到一定程度的时候，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
这一年，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度，共新开了14家大卖场。2006年，家乐福中国计划再新开20家大卖场，而这将创下其在中国拓展的最高速度。目前家乐福在中国有150多家门店，在未来4-5年内这一数目将扩大到300多家，也就是每年会新开25-30家店面。在过去，这一数字一直维持在每年20—25家，这说明家乐福未来在中国的扩张的步伐将会进一步提速。
然而，这种灵活性的经营方式对于前期家乐福在中国的发展起到了很好的效果，但是随着门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式不利于规模优势的发挥，反而带来了成本的增加，因此，统一集权管理、集中采购、配送再一次提上了家乐福的工作日程。家乐福意识到，必须打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购，并建立区域物流体系，利用区域采购和配送来提高物流效率，降低成本。
黎雪荣同时指出，家乐福在中国市场取得的巨大的成功和它超乎寻常、彻底本土化的战略以及灵活的经营特色密不可分。实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性，这种经营模式也成为其提升销售业绩的重要途径。家乐福也正是由于实施灵活的本土化战略，从而一举超过了竞争对手沃尔玛，而如今家乐福仿效沃尔玛采取“集中制”管理模式后是否能继续保持其在中国市场的领先地位还需要时间来证明。
中国连锁零售企业的出路在何方
对于外资连锁零售业在华扩张的速度已经被中国的本土连锁企业所关注，不管是王府井、华润万家、人人乐等连锁超市，在中国市场，只不过是外资企业看不上的小东西。当中国本土连锁零售企业没这个资金实力、管理体系、团队规模、技术管理、服务体系、商品管理、品牌知名度、创新能力成熟的时候，问问本土企业应该如何学习外资企业的经验和操作模式，有没从中国国情出发，对终端市场情况了解如何，零售企业的战略是什么样的?外资零售企业的进入又是留给中国本土企业的什么样的拷问和思考呢?
从零售市场来看，本土零售企业有没有抓准市场实际情况，到底对消费市场了解有多少，对当地市场消费能力如何做分析，对消费者需求欲望掌握如何，市场时机需求怎么样?有没了解竞争对手状况?以上的这些问题，本土零售企业从市场战略是如何规划呢?
笔者认为，一套成熟的企业体系缺乏，阻碍了整个企业的发展，因此，本土零售企业无法跟外资零售企业抗衡的原因，主要诸多方面的原因。
其一，选址不专业。国内本土零售企业，在进行开店经营时候，有一个误区，觉得地方大就选这个地段作为主营位置，都没进行科学合理的分析，你多经营是什么样的商品，针对什么样的人群，在这个地段分析人流量大与不大，有多少万人口，交通是否方便，这些是导致本土零售企业经营失败的重要环节。
其二，资金实力缺乏。相对本土零售企业来说，资金链是企业的生命线，如何控制，如何管理，如何投入有相应的盈利发展，有没成正比，这个是企业最重要的管理机制了。
其三，市场经验缺乏。本土零售企业在目前的发展现状来看，跟外资零售企业无法抗衡，主要方面市场经验缺乏，是零售业操作模式不成熟，对经营管理上欠缺。
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