我们不希望分工太细，把每个人都框在自己的范围里面，之外的事情就不能碰。为什么大家的招聘会那么严格?你招的不是这个人的体力，而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成不同的CPU，需要调度这些CPU来完成指定的工作，如果你限制了他的脑力发挥，他就丧失了自己独立判断的能力，对整体的生产力来说是个损害。
但是，这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线，PC端、安卓端、服务器端等，经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大，信息不对称也会比较严重，我的任务是，让大家明白我们的主线是什么，在想Idea的时候不要太发散，提高内部合作的效率。
例如，有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片，来告诉所有同事项目进度;我们每周会有一个全体大会，回答大家提的各种问题;设计团队每周会做两次设计讨论，看公司其他不同的产品，贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的，以后可能会尝试用一下周报。
另外，我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司，更想成为Facebook或者说Twitter这种产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚xxx”，也有子品牌，如“豌豆荚手机精灵”、“豌豆荚守护精灵”，去年我们把后面的这一块儿去掉了，都叫“豌豆荚”，对用户是简化，对公司内部也是简化，希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。
今夜酒店特价 为了快速迭代
受谁影响：新蛋，Facebook 特点：职能部形式，前后台迅速联动
口述：CEO邓天卓(曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理)
我们的第一版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都扑过去。
后来很快发现问题：酒店后面的定单执行是非常复杂的系统，需要在短时间内构建一套完整的电商体系，结果系统只能支撑上10家酒店，一下子上了100家，用户一打开超级慢，所有酒店都出不来。
我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上，而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用一个月时间搞定的第一版的所有错误，用4个月补了回来。
将前台逻辑挪到后台的时候，我们第一次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构：
软件部分被称作“产品实施部”，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责;另一个产品经理负责所有后台CMS系统，相当于进销存系统，它能决定公司的软件能力;一个产品经理负责用户研究;最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动Cye新项目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相当于项目经理。
这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代，而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了，你三个月前用微博的玩法和现在一样吗?人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为什么最快也要每周更新一集呢?因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素补进来。
另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到，任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。
所以，这套体系还需要有—套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排序。我们的标准是：可以提高转化率的是第一位，修理App上的Bug(漏洞)是第二位，再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理，其实这一套制度是在他的主导下建立的，他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开20多个项目会，但是速度非常快，项目在一个月里就能完成。
这个制度还有一个好处：不容易被挖走。实际上，我的产品经理不是一个人，而是一个组织，别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。
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