安全宝 保证质量
受谁影响：瑞星
分头行动
口述：CEO马杰(曾任瑞星公司研发总经理)
2000年我去瑞星的时候只是一个普通程序员，在我的极力倡导下，成立了第一个做用户交互的小组。我的想法是，瑞星是一款消费类产品，一定要考虑到用户的使用方面，所以我们把按钮设计得越来越少，又创造出那个小狮子，那还是让广告公司设计的。
现在安全宝的架构很简单，有些像瑞星后期：程序员是一大组，设计是一大组，基本上都是20人左右。我让产品、开发他们两边互相合作，但是又互相监督。我来提需求，他们就负责把功能做完，然后产品那边来把这个东西改改样子。
其他互联网公司倾向于快速响应、试错、让用户来骂，我们做企业级产品，比较注重质量，流程控制比较严格。所以这个结构可以让我们更好地保证质量，让整个流转速度尽可能地快。我们这两组人倒是很有趣，产品组的同事很活泼，每当他们在那聊得热火朝天，程序员那边总是一片寂静。
Facebook 产品组从无到有再到无
受谁影响：扎克伯格，硅谷工程师文化
口述：王淮(曾任Facebook工程师)
Facebook从150人增长到近3200人，从所有人可以做所有的事情，到慢慢演变出产品制度，原本最大的Company Value(企业价值)是Move fast and break things，后来觉得Break things有点夸张，只剩下Move fast。
承认错误、迅速试错、迅速改错，这是我们的一个核心竞争力。我们没有受到Myspace的影响，但是遇到Twitter的时候走过一次弯路，花了大概半年时间纠正过来了，最后达成共识：不需要太在意这些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威胁在于那些我们现在还不知道的创业公司。它们做有创意的事儿，而且那些人做东西的速度、试错的速度、改正的速度非常快，大公司反而会慢。
大家都知道，硅谷的工程师本身就很产品化，但是在2007年，Facebook专门设置了产品经理这个职位。工程师在想Idea有的时候会把自己绕进去，几乎会立刻想到实施中的难点。之所以需要产品经理，是因为他们与我们的思考层次不同，想得可以稍微远一些。其实这个职位也要懂技术，在新兵营里都会被训练能够解决简单的Bug。
我的角色是工程师经理，我们的小团队同时并行三四个项目，每个项目的负责人要么是工程师经理，要么是产品经理，就看自己是否对这个项目感兴趣。我们在座位上花了很多思考，我和产品经理挨着坐在中间，可能左边两个工程师最近跟我混，右边几个先跟他混。
工程师这边汇报到负责技术的副总裁那里，而产品经理和设计团队都汇报到首席产品官。产品经理更懂公司产品的大格局，而我则需要承担对工程师的管理任务。团队一般不超过10人，因为硅谷那边认为一个经理管理超过10个人的时候就会出现麻烦。有一点他主外、我主内的意思，虽然往上汇报的头儿不一样，但是我们是很难分割开的战斗整体。
我刚到的时候，这种团队很少很松散，工程师经理也就两三个，我走的时候有800多个工程师，大概有五六十个工程师经理。一个个小团队冒出来，说明可以绕着某一个小领域，不停有创新。Security的组开始只有我一个人发起，最多的时候九个人，最后只剩了两个，原因是我们已经利用机制把那个问题Automatic (自动化)掉了，这是最期待的结果：如果有人偷东西会自动报警，你还要保安干嘛呢?
Facebook经常考虑战略目标，公司每六个月会定一次短期目标，我们团队是三个月定一次，只是没有严格的完成指标。需要3-6个月完成的项目，我们通常把它打碎成小一点的，如果时间长，就很难去控制，而且你现在用来做这个决定所依赖的数据跟现实，三个月之后就不一样了。快速迭代的前提是计划够短，你的计划应当是做你能够想象的、80%的可能对的东西。
涉及到实施，我们通常会把第一个月的目标定得比较死。在立项时，想好这件事最重要的三个特性。以付账流程为例，首先是能够把钱付掉，第二个是步骤越少越好，再然后是怎么适应各地的支付方式。最重要的一定要尽快尽早满足。
项目与项目之间难免会接壤，会有些混乱。我一直觉得适当地混乱是非常有必要的。像我们组会跟其他组合作，哪些事情是我们组做，哪些是他们做，这是可以协商的，把各自的成果合并起来。Facebook的理念是尽可能地共享技术，与其大家各自玩自己的东西，还不如把力量集中起来，facebook也有工具组，我们也会共用Code Base(代码库)，如果你建一套，我也自己建一套，太浪费了。
这里还有一个特点：Facebook主动鼓励员工换岗，如果一位哥们在我组里待了八九个月，我就开始考虑他是否会待腻了，甚至鼓励他换到其他组。如果你主动往某个方面去蹭，Facebook会给你很多的机会，我自己原来是工程师，后来成了工程师经理。
回国之后，我帮中国的公司梳理过产品思路。百姓网的王建硕是这么多朋友聊下来，感觉是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐迈得比较近，每隔一段时间都会跑过去交流。
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