但是，有很多做法，中国与外国公司是很不同的。
如果你去和中国的CEO聊，再找产品经理聊，会发现他们对产品的理解并不一样，这让我觉得很奇怪。产品经理跟工程师的协调也不行，很多的时候不知道对方在干什么。
创始人对公司整体的战略规划也会有些欠缺，如果不列出未来三个月的计划，公司可能一直在救火状态。我鼓励大家建立信息的Vision(远景)，排好先后次序，按照时间推进。
中国工程师在整体理念上毕竟不如硅谷工程师，有时候太重视KPI，只为了完成某个指标。在我看来，Facebook很少有冰冷的数字指标。
还有一个麻烦的问题。中国公司更希望考虑商业化发展，那么究竟你的创新是来自商业的需求，还是出自工程师、产品经理的角度?在中国创过一段业的人，几乎都更想考虑如何赚钱这个问题。这就让大家不敢做冒险的生意。苹果之所以能够起死回生，最开始是因为iPod，但是让它飞黄腾达的是iPhone，这些东西在原来的苹果是无法想象的，因为原来的苹果已经属于一个维持的状态。我觉得公司应当有20%的精力花在一些创新的、有争议的产品上，它也许可以把你的公司带入到另外一个很不一样的状态。
在帮百姓网整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以给他们启发。王健硕有一句话让我很开心，他说Facebook的做法我绝对不会照搬。很高兴听他这么说。中国团队到底能不能效仿Facebook这样的产品制度，或者说能学到多少，我不清楚，这也许和中外互联网环境有关。
腾讯 产品体验会被任何人挑战
口述：腾讯某高级产品经理
腾讯组织架构是矩阵型的。矩阵的意思是，产品、开发、设计、运营都分属在一个大的部门，横向的是项目，可能是一个产品带着5个开发，再带着设计等人员，就是跨部门之间组成一个项目团队。
新产品一般还是产品部门驱动，企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍，用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导：产品经理，没准还会有一个项目经理，以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。
腾讯的成功，是不是得益于这套产品制度?我觉得不能完全这么看，创业公司当用户变到10万的时候，你可能有适合你的制度和框架，到100万的时候，你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。
但是腾讯之所以产品做得好，有一种产品文化在这儿：我经常会在上班的时候，被我们的高级执行副总裁，就是负责战略层面的一个人物叫过去，问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接?在腾讯，你的产品体验会被任何人挑战。
当然这是因为Pony(马化腾)本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的，比如马云很喜欢考虑市场，阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。
再举个例子，大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”，会灌输给工程师，做到60%的时候应该看一看用户反馈，告诉他需要再继续改进优化，程序员就明白这个逻辑了。
很多人提到腾讯的内部竞争，其实大家有些误读了，我觉得在内部，同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门，之间经常互动交流。有时候你我做同样的事情，如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样，我和他们的人也经常聊，他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文化的不同，腾讯是希望大家都很儒雅;淘宝是说我跟你打一仗，直接竞争。
我们还有一个专门的部门做很多共用工具，把一些资源变成公用平台，例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。
但是腾讯做产品的人确实是不少，我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多，我还真不知道数字，如果员工有2万人，可能百分之十几都是产品经理。有这么多人，内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务，原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的，现在大家会反思，是不是有些事情我确实不要做，而是让产业链上下游的其他人做才是对的。
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