文思创新软件的创始人、CEO陈淑宁，曾在清华大学的创业课堂上告诫未来创业者，切忌团队成员“同构”（即同质化）；应当以角色选人，而不是简单基于能力、学历高低。神州亿品传媒的共同创始人、CEO李峰博士在我所主讲的《创业管理》课堂上和MBA同学交流，指出核心创业团队成员应当独当一面、专长互补、雅量容人；组织一个优秀的核心创业团队，要力争团队整体配备平衡，经验和专业技能平衡，既有善于内部协调的人，又有善于处理外部关系的人。
创业团队组建初步完成，团队需要在创业过程中建立良好的工作关系，有效沟通在其中发挥重要作用。
企业初创阶段，办公室不大，大家常常在一起，清楚对方每天在干什么，有问题可以随时沟通解决。随着企业的发展，大家可能各忙一摊事，办公室可能不在同一层楼、不在同一栋楼、不在同一个区域甚至不在同一个城市，创业团队沟通的频率逐步降低。而创业企业发展中面临很多的不确定性和大大小小的各种决策，如果不能实现有效沟通，久而久之，创业团队内部容易产生矛盾猜疑，不信任增加。这可能给企业的成长带来潜在的问题，甚至埋下“定时炸弹”。
因此，定期正式的工作回顾和讨论、定期非正式的交流都是有效的沟通途径。
惠普公司的两位创始人比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)都爱好大自然，常常结伴去山区旅行。他们是通过休闲的方式进行有效沟通。帕卡德在其回忆录《惠普之道》一书中阐述道，“毫无疑问，对大自然的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。”
在创业过程中，创业团队的形成和发展，通常有一个演变过程。在创业之初，可能每个共同创始人需要发挥多面手的作用；随着企业规模扩大，需要不断完善团队，包括引入一些专业的管理者。创业过程中，创业团队成员及其重要性都可能发生变化，创业团队自身需要“新陈代谢”；要有效完成“新陈代谢”，这就需要相应合理的制度安排。
创业企业的初始制度
在现实中，我们观察到大量的创业失败或难以成长。一个关键原因，就是创业企业的制度安排不合适，这包括两大类情况：
早期制度安排不合适：创业企业的价值创造力无法形成，创业很快失败；或者新企业在最初有所发展，但是企业的价值创造力难以得到保持，企业很快就无法继续成长、甚至失败。
早期制度安排合适，但未能随新创企业的成长而“与时俱进”，企业的价值创造力难以保持和可持续提升。
它们可能产生不同的具体结果（或组合）：
核心创业团队成员缺乏长期动力，工作不努力，甚至出现严重的道德风险；
团队工作缺乏效率：1+1<2，特别是常常表现为决策速度慢，老是“议而不决”、甚至长期内部争吵；
无法吸引和留住优秀人才，来共同创业或帮助企业实现成长。
因此，有效的制度安排，是创业企业实现可持续成长的必要条件。特别是创业企业的初始制度，不仅会对其早期的生存有重要影响，而且由于存在路径依赖，它还将对创业企业的长期发展产生深远影响。
治理机制是创业企业初始制度的基础与核心，主要涉及企业的剩余索取权和控制权的配置。
一些企业在创业之初，内部没有进行清晰的股权分配，很多人一般也认为不必要，但等到企业开始做大，他们又发现这时进行股权分配，难度非常大，会引发各种内部矛盾。企业内部缺乏清晰的CYE股权分配，是一些一度发展不错的民营企业走向解体的重要原因。企业创始人没有股份或者股份非常少，也是当年国内很多大学、科研院所创办的企业难以成长的关键性原因。
还有一些创业企业，有多位创始人，股份平均分配。有的核心创业者为了在创业之初就获得一些人才和资源，很早就把股份“撒胡椒面”地分给很多人。但是，当这些创业企业发展遇到重大决策且意见不一时，常常无人可以最终拍板定夺。
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