● 员工股票和期权
2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名员工共持有4.04亿股上市公司股份以及3919万认股权和25万受限制股权等，合计4.4亿股，约占总股本的26.32%。其中刚刚加入公司不到1年的CEO卫哲持有1.0762%的股份，为公司第3大自然人股东。可见，阿里巴巴公司为吸引职业经理人，预留了有足够吸引力的“黄金降落伞”。
● 成立新事业部和进行公司分拆
搜狐的创始人张朝阳吸引王滔加入搜狐创业团队，5年后搜狐畅游从搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐畅游在纳斯达克挂牌上市，拥有其14.6%股权的畅游CEO王滔，上市当天其账面财富超过一亿美元。
搜狐公司承诺的基于业绩的股权兑现、给予内部创业者“舞台”和信任是吸引、留住和激励王滔等的主要因素。搜狐通过这种方式，很好地抓住了网络游戏这个新的商业机会，使得公司继续保持成长性。
● 新加入的核心创业团队成员购买创业企业的部分股份
UV设计公司，是由2个有较为丰富行业经验和技术背景的专业设计人员，于2007年发起成立的。公司的设计理念很好，产品设计创新能力方面也很有竞争力，但是这2个创始人虽对设计本身有浓厚兴趣，却不擅长管理，也不太愿意改变这一点，因此，企业在市场开拓、运营管理和后续融资方面非常欠缺。
A是某国际创业投资机构（VC）的投资经理，他MBA毕业后，在VC工作了4年。通过朋友介绍，A认识UV公司的创始人。经过一段时间的了解，2009年，UV公司的创始人正式邀请A加盟共同创业。双方达成协议，由A个人出资以合适的溢价购买公司近20%的股份，同时A担任公司CEO。A加盟后，UV公司CYE如虎添翼。2010年，公司获得某海外VC的第一轮创业投资；2011年，公司实现的收入是2010年3倍。UV公司进入创业企业健康成长的“快车道”。
创业团队“代谢”所对应的制度安排
正如任何一个有机体，创业企业要真正做好“新陈”，必须要做好“代谢”。创业企业发展到一定阶段，创业团队常常需要进行必要的调整或更迭，这需要合理的制度安排，其中特别要解决好创业元老的难题。
解决这个难题的核心思路是：承认创业元老的历史贡献，并且给予相应的回报和“退出”渠道。
创业企业成长到一定程度，有的企业共同创始人可能还是偏爱技术开发，他没有兴趣或能力管理一个大的部门或团队，那么可以保留其头衔和待遇，但安排他做个人喜欢做的事情。一些早期重要员工的原先作用不那么重要了，可以考虑转岗，进行重定位。当然，可能有的创业者会选择离开企业，或创建新的企业。企业可以根据具体实际情况，通过协商，决定保留还是以合适的价格回购这些创始人的股份。
如果可能，可以为离职的创业元老提供一个新平台，如将公司一部分业务进行分拆，或者分拆成立独立的新公司，让他们去担任领导人，继续发挥其创业精神。
在这方面，联想集团的一些成功做法值得借鉴：换人的前提和目的明确，原有的团队成员由于年龄过大或者能力难以适应企业的发展，企业需要吸引或提拔其他人担任相应的职务；进行坦诚的沟通，“把话放在桌面上谈”；承认其过去的贡献，给离位者一个“降落伞”，最好是“金色降落伞”，使其安全“降落”。
2001年，李宁体育用品公司的核心创始人之一陈义红辞去公司总经理职务。2002年，李宁体育用品公司分拆，一拆为三。其中，新成立的北京动向体育公司负责国际品牌的代理。李宁体育用品公司持有该公司80％的股份，陈义红持有公司20％的股份，且在经营和财务方面，动向体育完全独立运作。2004年6月，李宁体育用品公司上市。2005年8月，陈义红买下李宁体育用品公司所持有的动向体育80％股份。2007年10月，动向体育在香港上市。
简而言之，创业企业要实现又好又快成长，一靠团队，二靠制度，两者缺一不可。创业之初，核心创业者需要组建一个合适的创业团队，同时，需要有一个合适的初始制度。在创业企业成长过程中，创业团队需要“新陈代谢”，相应地也需要企业制度的“与时俱进”。这些行动的目的是创业企业的价值创造力能够形成、保持和可持续提升。
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