格局之变的核心是新商业模式
纵观增长型企业的行进路线，我们发现，早在经济危机之前他们就开始了商业模式的转变，逐渐成熟的模式经受住了经济危机的考验，并在危机之后享受到了快速发展的成果。
长城葡萄酒
长城整合已经不是一个新鲜的话题，但是长城葡萄酒近几年的快速发展，表现出的新商业模式完全出自于整合的成功。应该说整合本身就是一次新商业模式的转变，从分割据守、各自为政、竞争内耗到统一、整体、和谐，就是对长城葡萄酒传统经营模式的根本革命，伟大而艰辛。
建立在成功整合基础之上的盈利模式不断推出，2008年中粮酒业营业额达到到27.9亿港元，比去年同期增長了30.4%;长城葡萄酒销量为104,682吨，比去年同期增长了11.3%。
中国长城葡萄酒有限公司常务副总经理奚德智先生从该公司成立起就在这里工作，见证了长城葡萄酒在中国的发展历程。他说，整合之后的长城葡萄酒人还是那些人员，工厂还是那个工厂，但是从体制到发展理念，产生了根本的转变。2008年三个多亿的利税其中有两个多亿是对当地经济的贡献，这与整合前的资金短缺、体制僵硬形成了鲜明的对比。
观察分析说，整合后的长城葡萄酒体现在国际化发展模式的转变上。在中国最好的葡萄酒产区拥有三个酒厂，两大酒庄，产能达到146000吨；以产区资源为依托，建立了按产区、原料、酿造工艺等分类组合的产品体系，建立了以北京新销售平台为样板的模式，降低了对经销商的依赖，提高了了对销售终端的掌控。据ACNielsen数据，长城在16个主要城市商超大卖场的葡萄酒份额达到37.7%，排名第一。
近两年最为突出的表现当然是卓有成效的奥运营销、世博会营销，将长城的品牌价值和市场力量发挥得淋漓尽致。中粮酒业副总经理王红说，“长城”是国际化的“长城”，是中国葡萄酒与世界沟通的桥梁而非旧时代抵御外来侵略的“墙”，这是长城灵魂的革命。在这样的理念指引下，长城启动了进口葡萄酒代理业务，将来自法国、智利、意大利等全球著名葡萄酒产区的产品揽入业务范畴，有效地补充了长城产品线，发挥了渠道优势。
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