2004年6月之后，新浪销售人员的日子变得“困难”起来。在此之前，由于新浪在内容上的强势，新浪广告销售人员是同行业中“最容易”的工作，只要在单位接听电话，接待一下客户就可以完成工作量。甚至在销售目标下达时，手中积攒的订单已经可以让任务提前完成了。

　　现在，习惯于坐等广告的销售人员，必须认真面对层层分解下达的动辄数百万元的销售指标，每天加班到八、九点钟对于他们来说是很正常的事情。而这些改变最初都缘于曹国伟开始担任联席COO。

　　曹国伟称当时接任的COO职位是“烫手山芋”。由于新浪无线方面的人事动荡，而该业务占据当时新浪总营收的70%以上，时任CEO的汪延将全力负责无线业务；另一位COO林欣禾负责搜索与游戏方面的业务；曹国伟由CFO职位兼任联席COO，负责陷入困境的新浪网站运营和广告销售。

　　曹国伟说：“那是新浪最不能失败的业务，也是面临困难最多的业务。”当时新浪的广告收入虽然还在增长，但市场份额却在不断下滑，这意味着，竞争对手的增长远远超过新浪。

　　2004年第一季度，新浪广告收入为1310万美元，第二季度广告营收增长到1550万美元；而同一时期搜狐第一季度的广告收入为1100万美元，但同比增长高达146%，而第二季度为1340万美元，同比增长97%，与新浪仅有190万美元的差距。

　　新闻科班出身并做过几年电视记者的曹国伟相信，与新浪在内容上的强势相比，销售人员的努力是远远不够的，提高广告销售团队的战斗力非常重要。由于曹国伟强调用冷冰冰的数字说话，原销售团队的许多人员不能适应纷纷离职，而曹国伟用了6～12个月的时间，重新组建销售团队，建立涉及广告销售的所有系统。

　　“新浪的广告投放系统、管理系统、报价系统可能是同行业中最复杂的”。曹国伟介绍说，互联网的广告方式，相较其它广告投放形式要复杂很多，而中国互联网广告的模式更加多样，更加复杂，不像雅虎、Google那样可以相对标准化。

　　2005年，新浪广告在已经领先的情况下，增长率三年来首次超过主要对手搜狐，领先优势进一步拉大。同时，新浪无线业务随同产业大势滑落，其它新尝试业务大都昙花一现，曹国伟主管的广告销售一枝独秀，汪延称之为 “力挽狂澜”。

　　这样，曹国伟在新浪公司的地位不断加强。2005年9月，汪延不再兼任总裁，由曹国伟担任公司总裁。“从COO到总裁，其实没有什么改变，只是为了谈业务时更方便”。曹国伟称，由于一直兼任CFO，许多客户还是把他当成CFO，在谈合作、谈广告合同时不是那么名正言顺。

　　实际上，早在2004年担任COO之后，包括负责内容运营部门的资深副总裁陈彤、时任副总裁兼销售总监杜红和时任副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层都已经向曹国伟汇报。“在新浪，只有汪延管不到的地方，没有Charles管不到的地方。”一位新浪高层戏称。

　　2006年5月，曹国伟升任新浪CEO，虽然业界对新浪换帅“热情不减”，但由于此前核心业务都归曹国伟负责，曹国伟的工作性质以及工作方式方法，并没有因为职位改变而发生太大变化。

　　新浪2007年第一季度营收为5130万美元，来自网络广告的营收为3180万美元，同比增长43%。曹国伟认为，网络广告增长的最主要原因就是在2004年打好了基础。“没有在当时建立起这支战斗力强的销售团队，即使是世界杯来了也没有用，而建立起这样的系统、搭建起这样的架构是需要时间的”。

　　2006年，新浪在网络广告业务上的收入超过10亿元人民币。2007年，一个增长50%以上、销售收入越过15亿元人民币的计划已经层层分解到销售人员身上。新浪很多人都不喜欢曹国伟的“高压”和“数字说话”，但又不得不承认，曹国伟的领导下，新浪的业绩正在强劲增长。

　　由于曹国伟目前兼任新浪总裁，也是管理层中唯一进入董事会的成员，目前新浪也没有设立COO的人选，曹国伟在新浪公司内部更是举足轻重：“唯一的变化就是压力更大了，以前与汪延是一个团队，他承担的责任、压力更大，我做一些分担，现在，所有的责任与压力都在自己身上”。