收购之困

2009年10月15日公布的那场收购，给了江南春将新媒体帝国的触角伸向地铁及公交领域的机会。这一天，李利民用力握住了前DMG CEO曹嘉泰的手，一张覆盖中国移动电视终端总量70%以上的“新联播网”正在徐徐铺开。

在收购之前，华视传媒和DMG互相视对方为头号竞争对手。华视传媒拥有中国最大的户外数字电视广告联播网，地盘集中在公交车领域；而DMG是中国最大的地铁电视广告运营商，被收购之前在全国7个城市拥有27条地铁线路的独家广告运营权——一直以来，华视传媒有意发展地下王国，DMG也试图染指地面生意。

双方在业务上的互补性和部分重叠，意味着这项收购绝不可能仅仅是简单的财务投资，随之而来必然会有大规模的人员和业务整合。

从2009年年底开始，一系列涉及人员重新配置和公司结构调整的整合拉开了序幕。本来按照李利民的初衷，是要在全国打造一张联播网，能让地面和地下的屏幕资源无缝对接，形成协同效应，可以给广告客户提供一套覆盖全国的广告营销方案。

整合的复杂性显现出来。让华视传媒方面没有想到的是，许多虚拟的财务问题竟然暴露出来。“我们花了一段时间，也请了第三方机构进行分析和评估，发现之前DMG管理层提供的财务报表涉及一些财务问题。”华视传媒投资者关系总监王瀚宇对《中国经营报》记者说。

据他透露，经过一系列调查和评估，最后在审慎选择之下，决定以起诉的方式来保护股东和公司的合法权益。不过，截至目前，华视传媒没有收到任何来自被告方的回应。

业内人士告诉记者，在财务报表上做文章，无非是两种方式，一个是该计入的成本不计入，另外就是不该计入的利润计算进去，这种情况在新媒体公司当中时有发生，例如有些新媒体公司为了完成所谓的收入目标，几家相互熟悉的新媒体公司竟然可以互相置换广告，在置换业务中将自己的营收做大，有了这些才有更多的上市和并购的筹码。

还有一种常见的手法是制定两套价格体系。“例如，给投资人看的是专门做的协议，在广告定价上，对客户打8折，而其实与客户执行的是另一套协议，在8折的基础上还买一送四。”

“因为我们刚在美国纽约州法院提起诉讼，为了不影响案件的审理进程，在具体涉及的财务问题类目上，现在还没有更详细的信息对外披露。”王瀚宇说。

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