战略性问题包括以下几方面：1、市场定位的误解，因过于注重成长而忽视了获利性，甚至不制定战略计划，而只是从事着利润水平较低的业务，于是公司很快陷入现金短缺的困境；2、与供应商和顾客的关系处理不当，有些企业在应该以自己的方式决定付款条件时却盲目地采用行业惯用做法；3、进入不相关的业务领域从而导致经营过于分散化；4、骑驴找驴式的短期效应；5、盲目追求大项目；6、缺乏应变规划，企业必须做好准备，以应付可能出现的问题——如销售减少或款项回收速度的减慢，也要为临时解雇员工及缩减生产能力等措施预先制定好计划。

　　危机很少会在一夜之间形成。从最初产生困境的原因到外部力量真正开始干预企业的日常经营，其间会有十八个月到五年的时间间隔，一年之内就开始干预的情况是很少发生的。

　　遭遇困境的公司会出现的典型情况往往是：要么在一开始就根本没注意到危机发生的最初信号（例如利润的缩减、顾客退货或者是清偿能力降低），要么把它们当作新项目的一些无关痛痒的小问题或企业正常的经营性变化而视而不见。

　　虽然说管理层可能会忽略危机发生的最初信号，但局外人则不然。银行、董事会成员、供应商和顾客总能发现危机酝酿的蛛丝马迹，他们会奇怪公司的管理层为何迟迟不采取行动。于是信用危机就产生了。不久，企业管理层就不得不承认困境的真实存在，然而这时他们已经失去了宝贵时机，而且为应付局面采取的必要行动会受到强烈的谴责。

　　《当代经理人》：企业管理层一旦意识到已经陷入困境，应该怎么办？

　　杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往会需要一位专门帮助企业走出困境的外部顾问。企业的外部顾问在干预阶段所发现的情况通常一点也不鼓舞人心。因为Cye.com.cn公司基本上失去了清偿能力，而且净资产是负值，它很可能早就被供应商列入必须以现金结算的名单。它可能拖欠债务，或者即便没有拖欠也违犯了贷款和合约的规定。催款通知可能已经送达。债权人甚至可能试图使企业破产，而且企业组织的士气也十分低落。

　　这时的关键任务就是要迅速对情况做出诊断，了解企业对于债权人的侃价能力，以及制定一个详尽的现金流商业计划以摆脱困境。