对企业来讲，最重要的是如何明确愿景。我自己理解，愿景就是正确方向下的动态目标。首先，我知道大方向是什么，海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这 个方向。其次，要沿着这个大方向坚定不移，实实在在往前走。梁海山、周云杰、谭丽霞他们做了很多探索，也根据大方向在不断调整、不断校正，否则，愿景就变 成一个死的东西了。
这是很难做的事情。我们每周六开案例会，是没有答案的案例研讨会。大家都对“黑色星期六”比较头疼，因为必须真正去探索：海尔要走哪条路，才能避免比别人落后。
方向：解放每一个员工
组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时 候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权，就像一家小公司。然而，他们并不停止于拥有这些权力，还充分利用这些权力做出最优选择。“官兵互选”即 是一例，我们进行了很多探索和尝试，最终变成有一个团队共七个人，原来的“官”被选掉了，又选了一个新“官”，后来七个人自己又缩减到了四个人。这是下指 令不可能完成的，七个人变成四个人，比原来的指标还翻了将近一番。这就是平台所起的作用。
我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间，之所以锲而不舍，是因为我始终坚信它一定能行。人单合一双赢模式是要把每个员工解放出来：只要你做 得好，你一定会得到得多。物质方面希望多得，精神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。我和郭台铭是好朋友，郭台铭在待遇上对下面并不是不好，但是为什 么出了这么多问题？我干过工人，理解那种上面无数座大山的感觉。一个小组长，甚至一个保安都可以管着我，那我还有什么价值？根本不可能有舒畅的心情干活。
但是企业不可能直接要求各级管理者如何去关心员工，企业能做的就是建好这个平台，叫员工能够展示自己。所以海尔给员工，特别是最普通员工创造平台，让 他们展示自己。业余时间，他们可以展示才艺，更重要的是，他们在工作中有竞争的机会。刚刚参加工作的普通大学生能有什么机会？但在海尔，你可以来竞争自主 经营体的负责人，所有的岗位都是可以来公开竞争的。这是一种文化，我们希望做到机会公平、结果公平。有时候，我也会收到举报信，说没有机会或者怎样，但是 形成这种公开、透明的竞争氛围就很好。海尔做得还不够，我认为理想状态是，每个最基层的员工都应该有机会发挥出自己的能力。
问题：改变正三角思维
现在海尔有两千多个自主经营体，按照正三角思维，你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人，那这个管理难度是很大的。实际上，这些经 营体是海尔这张大网上的一个个节点，用户需要就生存，用户不需要就得取消。我们创造了平台，经营体如果有能力也有意愿，是可以尽情发挥自己的能力来创造价 值的。我们有竞单上岗，官兵互选等机制，来保持整张网的活力。经营体负责人是竞聘上岗的，不称职还会被选下去。优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营 体、包括二级平台连起来，我们内部叫“纵横连线”。
在海尔最新的探索中，二级平台已经融入一级经营体，变成为一级经营体提供服务的“资源超市”，也就是说，原来三级结构的倒三角已被压扁，变成节点闭环 的网状组织。原来的管理部门，在观念上是指挥基层员工的，是负责审批的。从指挥人员到服务人员，这需要观念的转变。我们希望他们为一线提供资源，与一级经 营体目标一致。一级经营体要与各个部门打交道，要连很多线，为提高效率，我们把这些职能部门打包。像财务、人力、法务、信息这些部门，基本都打包成一个小 组了，作为二级平台为一级经营体提供所有资源。出了问题小组负全责，对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题。就像医院接到一位病人，不再是挂号、交 款、取药等一步步走流程，而是递上钱直接取药。原来因为扯皮过多会导致事情办不成，现在打包之后，他们会想办法事先解决问题，保证事情办成。
关键：市场是共同的目标
海尔现在的探索，是为了获取用户全流程体验的满意度。我们永远挑战自我、否定自我，是为了应对时代变化和用户需求的变化。海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案，售后提供长期保养，意在与用户保持长期的合作关系。
统一目标：一切以市场为准
自主经营体乍看和矩阵管理有点像，但实际上二者有本质的区别，用矩阵管理的思维来做这种网状组织，是行不通的。矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起 来，但因为纵、横向的目标不可能完全一致，很难统一起来。在海尔目前的网状结构中，各个节点能够相互联系、共荣共存，正因为目标的一致性。一切以市场为 准，有利润大家共同分享，有亏损大家一起承担。
做这种机制难在什么地方？就是把原来的结构都打散了，重新来做。很多企业目前还是这种状态：设计师设计产品，符合各项检测标准，设计就100分了；销售拿 到产品，卖不好，认为自己尽职尽责，是设计不好；设计师当然不买账，说市场变了，你没有及时销售掉。这种矛盾，矩阵管理就无法协调。而海尔网状结构的好处 在于大家的目标是一致的。设计师不是设计产品的，是设计市场、设计用户的；重要的不是设计性能的评分，而是市场对你产品的反应：每台产品能卖多少钱？到底 能卖到一万台，还是十万台？这才是目标。因此，设计师要想到市场，想到用户需求的变化。而营销人员，你拿到产品就算你买了，不要想着卖不掉再推诿责任；你 愿意降价销售也可以，但就没有利润可拿了。所以，我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上。
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