内部交易：向市场要效益
内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾，确保网状结构平衡稳定的一种有效机制。我们做内部交易，也产生过很多问题，刚开始是弊大于 利。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。举个最简单 的例子，公务用车，车辆管理部门要价二百元每趟，用车部门说要价这么高，那我还不如去找出租车，结果二者都要整改。后来的做法是费用计入个人账本，就有效 解决了这类问题。再举个例子，过去内部团队接待客户，申请的接待费用就是应该支出的费用，多或少缺乏灵活性。但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的 收益挂钩的，假定这个项目必须赚十万，接待客人花五万还是五千由团队自己决定，如果多花五千，项目会多赚两万，为什么不花呢？如果节约了一点费用，但项目 没做成，那就连分利的机会都没有了。
这种做法我们叫做超利分成，没有获得利润，一切都不存在。第一要完全和个体收益相联系，第二要完全市场化、向市场要效益。如果放在开放的系统中来检验，不能从市场上获得利润，内部交易是没有价值的。
能本管理：满足用户个性化需求
企业管理从物本管理，到人本管理，再到当前的能本管理时代，中间经历了漫长的探索过程。能本管理更多地强调每个人、每个团队的创造精神，如何得到有效 实现。实际上，网状平台更有利于发挥个体的能动性和创造性。这并不是用素质较高的个体置换素质相对较低的个体就能完成的，而是说要从整个系统的角度考虑问 题，如何在当下这个时代有更大的竞争力。
英国《经济学人》提出第三次工业革命，一个是大规模定制，一个就是职能管理下的无人化。现在海尔生产线上的工人很多，我们做过一个试点来减少工人人 数。一条需要45人的生产线，精简到5个人来做，其间做了很多工作，人员素质也有相应的提高。现在效率是原来的10倍左右，但是，有足够的市场订单来支持 生产线的CYe运营吗？如果需要不断地变换产品种类，来满足不同的用户需求，效率还能不能保证？生产不同品种，就需要换模具，换一次20分钟，效率就没了，这又 催生了模块化。一个模块至少保证可以变换十个或者是二十个型号。这就是能本管理，不局限于个体素质提高到多少，而是一个系统整体的协调。
这个项目折腾了很久，也花了不少钱。如果看作技术创新项目，那它是成功的，可以开庆功会了。但这条思路是错的，这应该是个市场项目，要满足用户个性化 的产品需求。如果这条线的高效率仅仅局限于单一产品，那它可能是一个鸡肋。德鲁克说企业只有一个正确而有效的概念，就是创造顾客。归根结底，搞能本管理， 提高效率是要对市场有意义的，要能使企业在这个时代更有竞争力。
语境：互联网时代的管理
中国企业发展得非常快，举世瞩目，但我认为，不存在中国自己的管理模式。首先，中国经济是追赶型经济，日本、亚洲四小龙就是这样的。第二，管理上基本 是拿来主义，没有自己的管理理论，改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来引进设备，走了很多日本曾经走过的道路，管理工具也都是拿来的，包括全面质量 管理、六西格玛、平衡计分卡等。
现在，为什么哈佛商学院、沃顿商学院，还有欧洲的商学院都来研究海尔？为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较？是因为在适应互联网时 代的管理模式上，全世界都没有成熟的管理理论、管理思想和管理工具。小企业在这方面的实践还比较多，像海尔这种几万人的大型企业很少，挑战和风险都很大， 甚至可能毁于一旦。用加里·哈默的话说，他没有见过其他先例，因为要做的是颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。这是一个非常大的挑战，同时又是一个非常 大的机遇。
中国必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具了，因为互联网的发展让大家真正地处在同一起跑线上。如果中国企业还是等在那儿，结局难以想 象。面对第三次工业革命，政府部门不为所动尚可理解，但国内企业也好象无所谓，像没有看见一样，这实在不行。就像禅宗六祖慧能在广州法兴寺和印宗法师很有 名的风帆之争，两派争论不休，一边说是庙里的帆在动，另一边说不是帆在动，是风在动；慧能后来被追杀时还说过一句话，“不是风动，不是帆动，仁者心动”。 当此第三次工业革命浪潮汹涌之时，要看中国从政府到企业心动不心动，如果心不动，那就太可怕了。
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