阿米巴：时代变化带来新问题
我曾经和稻盛和夫在北京做过同台演讲，他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励。后来他又专程来过海尔，对很多问题有了新的理解。有人总是拿自主经 营体和阿米巴做比较，我认为把阿米巴拿到中国来是做不起来的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。稻盛说，阿米巴并不完全是精神 激励，但是物质奖励在阿米巴内部是平均分的，不可能突出谁。这在日本的团队文化氛围内是没有问题的。
但是阿米巴现在遇到了问题，不在于日本人做得好不好，而在于时代的变化。在互联网时代，满足用户个性化的需求是企业成功的关键。阿米巴接受上级指令，而上级能否下达适合用户需求的指令，才是问题的本质。我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案。
所以，自主经营体跟阿米巴最大的不同是，自主经营体在平台的支持下，自己去面对市场。我们只会创造机制，告诉他你获得了用户资源，你精神、物质上会有什么好处，但是如何创造用户需求则是员工自主决定的。
零库存：促进全系统的优化
环境变化带来的风险很多，对企业管理的挑战也很大。金融危机前我们清理了库存，在现金流上有了很大的主动权。这并不是因为我有先见之明，而有些基本准则不能违背。有的看上去很红火的企业，突然就不行了，为什么？现金流出了问题。
对于企业运营而言，现金流是最重要的，而影响现金流的，就是营业收入和库存。所以我规定海尔要做到零应收账款和零库存，不管多难都要去做。当时有些销 售人员就说：“张总高高在上，根本不了解下面的情况；把库存放在这儿都不一定能好卖，哪有他想的那么简单，还要求零库存下用户需要就马上供，神仙也做不 到。要那样，我们就不能卖了。”我听到这样的话就说，不卖就停，没关系。
这样坚持去取消库存，很多问题就暴露出来了，然后就开始全系统的优化。做企业和做事情一样，遇到问题要从根上解决。改变局部或者中间环节见效快，但是 可能会带来更多的问题或者更严重的后果。比如说，仓库里头有卖不出去的东西，要么继续作为库存，要么就处理掉。处理的时候算谁的责任呢？进货人说：“这不 是我的责任，是设计的问题。”这样互相推诿，其实是从研究到制造，再到营销的整个链条都有问题。我们以零库存的思路做，现在库存周转天数是5天左右。但 是，我们进行了整个系统的优化，要求大家统一目标，让库存不再是具体哪个人的问题，而是整个系统都要优化。
全球化：文化融合是个大课题
海尔确立全球化策略，在海外设厂，也走了很多弯路。有个规律说，国际化品牌在母国之外的国家，如果不是建厂生产产品，而是创立品牌的话，最少要经历8 年的赔付期。爱因斯坦说得对，上帝不掷骰子，在美国我们赔了差不多九年。全球化策略推进到现在，我们发现，之前对全球化的理解就是完全的本土化，找本地人 做管理，存在很多问题。在意大利，海尔厂长与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾，甚至引起了国家外交渠道的关注。我们的目标肯定是本土化的企业，但是完 全本土化并不一定有竞争力。因此，全球化应该是企业的跨文化融合，这也是最大的挑战。
在日本，我们做得相对比较好，日本人那种敬业精神，结合我们的人单合一管理模式，使得上半年业绩增长了三倍。这个成功的案例也让我们看到了本土化企业的另一个作用，就是最大限度地整合当地的人力资源。
在欧美，过去我们总想重金挖人，现在，只要他们认同海尔的文化，设计团队可以是独立的，我们建立契约关系。刚开始我们很笨，用自己的想法左右他们的开 发。现在我们不管，我们签订合同，不是开发产品，而是开发市场，争取用户，因为他们非常了解本地用户。我只是规定我要获取什么样的客户群体，以及他们开发 出什么样的市场能获得什么样的报酬，至于其设计什么、如何设计完全自主决定。
就像《宏观维基经济学》所谈到的，世界就是你的研发部，把各种信息收集齐备并且理解透彻，招聘整合人才只是点一下鼠标而已。本土化的优势在于最大限度 地整合当地资源，占领目标用户心智。如何利用当地人的文化和优势，同时能使其得到优化和提升，是跨文化管理的一个大课题。 信念：坚持才会赢
我们在推行很多决策的时候靠的就是坚持，损失销售额也在所不惜，以往有过短则一两个月，长则连续三个月销售额下降的情形，现在也是处于这种状态。但 是，策略推行开来之后情况就会反过来，销售额就上升了。有的时候真的要仔细斟酌，不能一看销售额下降了，就迁就一下，结果就是要走回头路。当然，决策要遵 循最小互惠原则，考虑如果出现最坏的结果能否承受，还有就是要尽量消灭掉不好的因素。
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