我们现在从三个方面，我们定义为企业管理的经营群体，分成几种：

第一，公司治理模式，包括了这样几个内容，资本结构，通过股权的增加、变化，治理结构改变，而且股东结构越来越改变，同时它的管理，从企业治理市场化，大大地提高。市场化包括三个方面，一个是规范性，德勤还有其他公司介入，包括年报，使得企业规范。

管理比较细，基本上几个角色，CEO，CFO，所有都要参与，这个不一样。在这儿以联想作为案例，其实经过前后20年的变化，在整个资本结构上、股东结构上，还有市场化水平上，过去15年前，想了解一下它的销售是多少，它的盈利是多少，成本结构是多少，可能是联想拿得出来，今天非常清楚，如何运作。这样保证了我们对于企业认识准确，估值准确，包括投资之后的风险控制。

第二，商业模式，这个概念，我一直在研究一个题目，有一次看到商业模式杂志，讲了半天不知道什么概念，我最后系统，商业模式有几个核心因素，面对顾客，后台三个因素，比较简单，商品，价值定位。内部一个系统，合作伙伴。其实这方面，既可以作为我们对企业评估的一些方法，同时也可以当做我们日常企业管理手段、工具，以联想为主的案例。有机会，如果看今天联想问题在哪里，从商业模式来看，我个人认为出现在商品上，至少到今天没有创新的、有核心竞争力的、特别专利在商品化、市场化下产生。联想地点方面有得天独厚的优势，如果收购IBM不对的话，应该把精力放在国内市场。包括它的供应链、系统经过多年的制造，应该非常成熟，但是核心问题就是众多的研发人员如何研发出适合市场开发的产品，这是柳总要注意的问题。有了商业模式，如何生成比较好的生意经，管理模式，如何围绕商业模式运作，其中包括领导战略，实施管理，项目风险控制。

联想问题在管理模式上是领导力的问题。前年柳总又出山其实是错误。

这是方法论、工具，公司治理模式、商业模式、管理模式，这是太平洋一致做尽职调查，特别是业务尽职调查过程当中用的方法，19个要素进行罗列、分析、访问、总结。最后对企业做出判断。同时也知道不怕企业有问题，问题是不知道它有问题，不知道投资之前问题在哪里。我们现在基本上可以做到对症下药，能够心里有底，也能够知道，为什么在通知上要做，在哪些要素上做得比较优秀。

我们这个方法孕育这几年还是比较有效。概念上来讲，也是财务指标分析的数据。财务指标是过去运营结果，很难预测未来三年、五年的增长。但是如果有增长、有连续性，也应该知道是哪些因素，使这个企业达成了这样一个业绩，会达成什么样业绩，所以说这对现有传统企业控制方法是一个很好的补充和支持。

这个模式我们会在传统之外再延伸，我们会比一般私募资金好一些，核心潜力在后面。

东方家园，大家都知道，这是中国第一块，也是最大的家居建材超市，太平洋入资65%，进行了两年多的运作，今天进行这方面调整，我们用这些方法做他们几个优化，经过这样一个过程，从最初商业模式、文化、系统建立到去年我们正在进行的专业化的改变、ERP项目实施，最后进行战略上调整，包括购物中心等等。几年之内进行大规模的改变。

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