“华总，近期我组织有关人员对公司的生产业务进行系统的调查，发现虽然我们企业的生产运行已经有3个年度，但是生产管理还处于原始的经验管理阶段，这与你对集团公司设定的总体管理目标存在较大差距。”李强简要介绍近期的工作后，继续阐述自己的意见，“这次生产事故以及造成的经济损失本来是可以避免的。根据生产调度计划，上周机电车间应该对生产线进行停车检修，而生产调度处主任张勇则根据个人工作经验，擅自更改检修计划，以节约维修成本为名，将这次检修任务与下次检修工作合并。他的老部下、机电车间主任游刚由于工作原则性不强、缺乏工作魄力，对张勇的指示言听计从，放弃了这次例行检修计划，最终造成生产设备疲劳运行，导致事故的发生。”

“以前发生过此类事件吗？”华英问道。

“根据一线生产技术人员反映，过去3年经常发生类似事件，只是没有这一次严重。”李强道。

“既然经常发生，张勇他们怎么没有向我报告过？”华英疑惑道。

李强解释说：“问题就出在这里，张勇他们至今没有意识到这类事件与设备疲劳运行有关，或者说是他们过去将此类设备事故，均作为正常设备故障处理，而没有认识到或根本不知道这是由于设备缺乏定期检修维护造成的设备事故。”

“他们已经管理这套生产线3年了，难道认识不到这一问题的严重性吗？”华英问道。

“这不是他们是否认识的问题，而是他们缺乏生产线管理的专业技术知识。在企业建设初期，企业需要的是张勇他们吃苦耐劳的创业精神、敢想敢干的工作作风，这对于生产线的试车运行具有不可估量的价值。特别是前两年，生产设备都是新的，不会出现大的设备事故。张勇他们的粗放式经验管理，才能够保障企业最基本的生产要求。”李强为华英分析着。

“但是，为保障生产线的长期生产运行需要，管理人员需要根据每一台设备的运行磨损情况，制定定期的设备维修计划，对逐渐老化的生产设备进行定期维护和检修，使各生产设备处于良好运行状态。这就需要专业化管理素质，这是张勇他们所不具备的。”

李强最终向华英介绍自己的意见：“我承认，他们确实在过去为企业做过贡献，他们对企业的忠诚也不容怀疑，但是随着企业的发展，他们的知识和能力已不能满足企业现在以及未来的管理需要，不适合再继续担任目前的管理职务。”

李强讲到这里，发现华英想打断自己的讲话，就向华英做了一个暂停的手势后继续道：“我知道，对于你来讲，将这些创业元老调离管理岗位，是一项极其艰难的决策，但是他们现在已经与部分知识型管理人员在工作中时常产生冲突，严重影响到企业的生产运营。”

“李总，如果对张勇他们予以严肃批评，能否再给他们一次机会，通过培训学习和专业指导等方式，帮助他们完成专业化提升？”华英提出一个李强曾经预想到的问题。

李强略加思考：“这个问题我也多次考虑过，但最后我否决了这一想法。第一，他们有着较强的抵触情绪，不会接受培训；第二，他们难以完成这样的培训任务，因为他们几乎已丧失了学习的能力，我们曾经组织过此类培训，他们的培训效果非常不尽如人意。”

“好吧，李总，我感谢你提出的这些管理意见。请你和马军主任今天下午5点，组织召开一个生产系统班组长与骨干员工座谈会，到时我也参加，倾听基层员工对这次事故及这几位管理人员的意见，然后我们明天再讨论如何调整的问题。” 华英道。

员工问难

17：00，在集团办公大楼的5楼大会议室，已经坐满了来自生产一线的员工，他们中有的是生产车间的骨干员工，有的是企业成立时招聘的第一批老员工，有的是班组长和工段长，也有生产调度室管理人员。由于昨天的事故会影响到这个月的绩效考核，大家的情绪比较激动。

会议开始后，华英先诚恳地表明自己的态度：“各位同事，下午好，对于这次生产事故，我深感痛心。为了在以后的工作中不再发生类似事件，希望大家对我们的生产管理工作提出意见或批评，帮助企业改进生产运营管理。我们将虚心接受，认真改进公司管理工作，决不辜负你们的信任。”

“华总你好！”机电车间一位老技师站起发言，“我们大家非常感谢你创办这个企业，使我们有了工作机会。但是，对于目前企业存在的各种管理弊端，我们深感忧虑。就拿这次生产事故来讲，本来是完全可以避免的，就是由于调度部门的个别干部无视设备状况，不听机电车间的劝告，一味赶产量要进度造成的，这种现象已经不是第一次了。请问，像这样不懂技术的管理人员，为什么还能获得公司重用？”

老技师的发言，在会场内引起一阵议论，使原本心情复杂的员工们，情绪更加高涨。有几位年轻的基层管理人员开始跃跃欲试。

“我来讲几句。”一位来自第二生产车间的青工站起接过话筒，“我们第二车间从试车生产到现在已经两年了，由于产品销售不畅，两年来生产线一直开开停停，造成生产不连续、产品不稳定，职工收入偏低。公司为什么不选派有能力的经理改变这种局面，任其连续两年出现经营亏损？”

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