方法二：买断工龄，提供创业基金成为华泰集团的合作伙伴

张勇、乔东两位创业元老见证了华泰集团的发展，应该说他们并非一无是处，只是当华泰集团发展壮大到一定规模的时候，他们已经无法跟上华泰集团发展的脚步，但这并不意味着他们不能够创立一个小型的企业。所以，华英先生可以一次性买断两位元老的工龄，提供一笔创业基金，让他们自行创业，成为华泰集团的供应商或者合作伙伴。

这么做有两个好处：其一，扫清华泰集团发展道路上的障碍，在发展壮大过程中将那些跟不上华泰发展步伐的元老以这种相对体面而且比较人性化的方式请出队伍，为吸引优秀人才创造条件；其二，通过买断工龄，也算是对创业元老过往贡献的一个交代，不会寒了创业元老和其他员工的心，在一定程度上解决了创业元老未来的生存问题。创业元老很了解华泰集团的业务，培养他们成为华泰集团的供应商或者合作伙伴，一方面是提供了一个缓冲的机会，不让他们在还没到退休的年龄就提前退休，另一方面也实现了温和的处理要求，于公于私、于己于人都能交代。

退一万步讲，如果张勇、乔东两位真的连做供应商或合作伙伴都做不好，那么还有一笔买断工龄的钱，可以保障他们的余生衣食无忧。华英先生不可能照顾创业元老一辈子，公司毕竟不是家，华英先生也不是两位元老的家长——家长尚且管不了子女一辈子，何况是老板？

职场有职场的规则，公司毕竟不是家，每个职场人士都要考虑“时”和“位”的问题！创业元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情还是要分清的好。宽容对于个人是一种美德，但在职场上，宽容往往是纵容的代名词，不仅害人而且害己！

【专家评析】

如果简单抛弃“问题元老”，一则老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度会随之下降，使得裁人之举得不偿失。

七步巧解“问题元老”

文/雷春昭 

在如何对待不适应企业发展的老员工问题上，企业老板们常常陷入两难。笔者根据多年的咨询经验和对案例的分析，按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工“安全着陆”的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的问题。

第一步：正确认识，坚定信心

解决老员工的问题，经常是老板的心理问题，仁义的老板们经常自己过不了心理那一关，总觉得放弃老员工有违道义。其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。有这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题上意志更坚定一些！

第二步：盘点人事，区别对待

老员工中也不是人人都不行，在解决老员工问题时，必须区别对待，不能搞一刀切。一般来说，可以把老员工分为三类：一是要保留的。善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至进一步提拔重用。二是需要帮助提升的。对于知识结构老化，具备一定的学习能力（可能是天天忙于日常事务没有时间或没有条件学习），有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习（像强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样），对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。方式上最好是送外脱产学习，让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。三是要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老员工，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。

第三步：充分沟通，兵不血刃

对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟、老朋友，只是企业发展不得已而为之；通过沟通使老员工们换位思考，理解老板的难处；通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉老板没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。

第四步：虚以高位，以位置权

要使老员工从重要的经营管理岗位上退下来，尤其是那些一起创业的老兄弟必须慎之又慎，要善待他们。实际上善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位（不直接参与具体的经营管理），对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。

第五步：经济补偿，还人情债

有些老员工难处理是由于老板欠了人家的人情债。比如企业在发展壮大过程中，企业的积累远远超过员工应得的分配，老员工勒紧裤带过日子促使企业迅速发展，以至有了企业的今天。对于这些为企业发展立过汗马功劳的员工，老板是欠着他们巨大的人情债、经济债的。碍于人情，老板们就难以狠下心来抛弃这些老员工。因此，对于那些计划请离的老员工们，要尽可能给予合理的（甚至是丰厚的补偿）经济补偿。这样于情于理都能使那些重感情讲义气的老板们良心稍安。

第六步：后续关怀，宽慰人心

善后工作很重要，但许多企业老板在处理老员工的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。

第七步：完善机制，不再两难

老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，企业还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用、能上能下、适者生存（社会就是这样要求企业的）的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。

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