第一，由于新引进的知识型管理人员与张勇等人的思维和管理方式不同，造成新老管理人员之间的矛盾更深，最终排挤走新的管理人员。

第二，张勇等人继续坚持经验管理模式，进而给企业造成更大生产损失。

第三，张勇等人的管理行为，将失去生产一线员工的支持，造成生产环境的混乱与低效，并会出现劣币驱逐良币现象，部分优秀员工陆续会选择离职。

相信华英先生一定不愿看到这样的结果。虽然张勇他们为华泰的发展曾经做出过贡献，但这并不意味着企业要给他们一个管理职位，使他们凭借以往的贡献在这些职位上享受余生。

人才通道管理

现代企业应建立有效的激励机制，通过立体多样化的激励工具，奖励不同时期为企业做出贡献的员工，特别是创业元老们。唯有如此，企业才能形成一个持续进化的内部生态系统，使员工队伍产生合理的流动，不断吸收新鲜血液，使企业队伍保持激情与竞争力，促进企业持续健康发展，成就长青基业。

华泰集团元老问题的背后，是中国本土企业在发展过程中，缺乏科学的人才成长与管理机制，即人才通道管理问题。

人才通道管理，主要是指企业人才的开发、使用、评价、奖励、晋升和隐退管理机制，这对尚处于人事管理阶段的中国本土企业，是一个新的管理挑战。

要解决目前华泰集团生产系统存在的管理问题，关键是要处理与安置好张勇这一批创业元老们。因此建议华英通过建立激励机制，奖励元老们在特定时期为企业做出贡献。具体方法如下。

首先，对元老们给以荣誉加物质激励，使他们获得应有的职业回报，兴高采烈地离开管理岗位。例如柳传志先生在20世纪90年代就是以此方式劝退联想的10多位创业元老，为杨元庆、郭为等一批年青人创造出新的工作环境，推动联想一举成长为中国区最大的IT企业集团。

其次，对于部分年轻的元老，应送他们到大学深造，使他们通过学习开阔视野、转化观念，掌握现代管理知识，提升职业竞争力。

再次，对于部分责任心强或有一技之长的元老，安排他们担任一些顾问、导师、教练等职位，发挥他们的专业特长，使他们成为技术专家而不是管理专家。例如比尔·盖茨在数年前，将微软公司董事长一职让位于鲍尔默先生后，自己担任首席技术官，在技术领域发挥自己的职业特长。而在许多跨国公司的顾问委员会、技术委员会、企业大学等机构，有许多“老人”在那里发挥自己的余热。

【专家评析】

对一个企业而言，最危险的管理问题不是人浮于事，也不是员工的能力素质无法满足企业发展的需要，甚至也不是制度不健全，而是违背规章制度却可以不受处罚。

私谊与制度的权衡

文/杨  钢 

如果华泰集团不公正处理严重违反制度的张勇、乔东等元老，那么华泰集团很难健康的成长壮大，因为这种现象会使员工认为：所有的规章制度都是可以商量的，所有的规章制度都可以违反，因为违反了不会受到任何处罚。

考虑到张勇等元老在华泰集团发展过程中做出许多贡献，对华泰集团忠心耿耿，同时也考虑到华英先生的个人感受，笔者认为可以采取以下方法来解决。

方法一：离岗不离职，充电再竞聘

即解除张勇、乔东等创业元老的管理岗位，由公司掏钱送至大学商学院脱产学习两年，期间的生活费由华英先生个人定期支付，待到学成归来后，再竞聘上岗。

这种方法不仅可以解决张勇、乔东等创业元老知识、素养和技能低下的问题，全面提高他们的管理水平和素质技能，还可以将重要的管理岗位腾空，留给优秀的人才，让华泰集团的发展更健康。此外，还解决了张勇、乔东等创业元老的后顾之忧——对创业元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素质。等到他们学成已是两年之后，那个时候的华泰集团也会更加壮大，会有更多的岗位空缺。而完成了学业的创业元老，不管是从知识结构还是思想素质上都有了很大的提高，加上对华泰集团的深刻了解，相信他们可以与那些职业经理人同台竞争。即便届时竞聘失败，因为经过系统的学习培训，他们在职场上也有了更多的选择空间和机会，不会因此而失去就业的能力。

让华英先生以个人身份支付二人的学费和生活费，也是考虑到将公和私分开——掏钱给二人支付学费和生活费是华英先生的个人行为，不是公司行为，不代表华泰集团的公司立场，这样可以堵众人之口，员工也不好就此抱怨了。

不过，考虑到李强副总在此前已经多次尝试过类似的办法但无果，所以华英先生采取这种办法有可能会遭遇阻碍。但是，如果是由华英先生自己向张勇、乔东告知这件事，结果可能会与李强副总出面不一样。

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