尽管轻描淡写，但这一收购对新奥的战略意义不言而喻。王玉锁原本希望借此扩大市场份额，并与中石化这个掌握气源的石油巨头结成更紧密的联盟关系，以缓解来自中石油和华润集团等实力派央企的挤压。
自1990年代初涉足城市燃气行业，王玉锁用20年时间将新奥发展成资产超过300亿元的中国最大的民营燃气企业，在中国大大小小600余家燃气企业中独树一帜。如今，当市场瓜分殆尽，丛林法则行将就木之时，新奥也遭遇越来越大的挑战，发展空间愈加逼仄。对中国燃气的收购行动，则被视为新奥应对变局的一次重要尝试。
尽管收购功亏一篑，王玉锁并不悲观。七八年前，王玉锁开始带领新奥从燃气分销企业向清洁能源企业转型，前后投入30多亿元研发清洁能源的各项技术，“我们进行的是一项比拼耐力的长跑。”王玉锁告诉《中国企业家》，清洁能源才是新奥面向未来的根本，现在则到了后程跑的关键时刻。
在新奥，从6年前展开的通过微藻制造生物柴油的技术研发开始，其技术团队已经将触角伸展到了包括薄膜光伏、煤炭清洁利用以及与信息技术相结合的“泛能网”在内的一系列热门能源研究领域。
这种探索一度遇到了很大困难，即使到现在，新奥的众多清洁技术还没有任何一项实现产业化。处于传统能源、清洁能源夹缝中的王玉锁，面对的是未知的清洁能源利用前景，以及身后强大的国企竞争者，向前成为唯一选择。
新奥并不垄断上游资源，这注定了王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行新技术的研发，才能为自己找到突围之路，“如果是国企老板，这样长期的投入没法做，不成的话怎么办？要对风险负责任。但对新奥来说，你要想走出新天地，走出一片蓝海，必须这样。”王玉锁说。
然而，留给新奥的时间并不太多。对新奥来说，依靠接驳费和燃气销售获取利润的盈利模式已经在不知不觉中改变。王玉锁必须抢在这一切发生之前建立起新的竞争力，为公司的前行安装一部全新的发动机。
“中国燃气市场的青春期还有3到5年，最快在2015年就会出现天然气供过于求的情况。”中国城市燃气协会秘书长迟国敬告诉本刊记者。如果毫无作为，或是转型失败，当传统燃气业务的市场完全饱和之时，新奥将不可避免地遭遇天花板，等待它的将会是行业终极洗牌格局中的被动处境。
巨头回马枪
近几年，新奥越来越多地感受到一种威胁。这种危机感来自于四处攻城略地的国有企业，它们手握气源优势进行产业链的垂直整合，进入了过去发展环境相对宽松、民营企业崛起的城市燃气行业。
2008年，新奥曾经的主场之一石家庄，围绕当地特许经营权就发生了一场激烈的较量。曾与石家庄燃气公司成立合资公司而成为该市燃气市场经营主体的新奥，在准备大张旗鼓实施燃气置换工程时遭到了中石油的挑战。短兵相接之后，中石油旗下的昆仑燃气收购了合资燃气公司51%的股权，从新奥手中赢得了石家庄燃气市场。对于新奥来说，这是无可奈何的结局——它需要依赖中石油的气源，无法对后者采取完全针锋相对的应战姿态。
如果将时钟拨回到10年前，新奥黄金发展阶段的开启时刻，却是不一样的状态。2002年12月，建设部下发《关于加快市政公用行业市场改革化进程的意见》，城市燃气行业在市政公用事业系统率先引入市场竞争机制，大量民营资本和外资开始进军这个领域。随后三四年间，新奥每年的新增城市项目都达到了两位数，年营业额平均增速超过80%，毛利率在40%以上。
那时，新奥的主要竞争对手是香港大亨李兆基旗下的港华燃气，拥有多种股权成分的中国燃气，以及有着香港富豪李嘉诚背景的百江燃气等外资或民营企业，生存环境要单纯许多。
中石油、华润等大国企的翻滚入场始于2005年，而后逐渐强化，这让新奥的生存环境突然变得严峻起来。一系列大中城市的订单被这些国企新玩家收入囊中，新奥只能在二三线城市间徘徊，所获得的优质城市项目更少，甚至一些原有项目都无法保证。
经过跑马圈地阶段后，新奥的增长速度逐年放缓，新增城市项目从前几年的两位数回到了个位数的增长，利润率也相比刚上市时出现了较大幅度下跌。根据2012年上半年财报，新奥能源的营业收入增长21.8%，毛利率和纯利率分别为27.5%和11.3%。这些数据与早年相比，已是云泥之别。
目前，新奥能源在中国已铺设管道逾1.7万公里，运营100余个城市燃气项目，覆盖城区人口超过5800万，粗放拓展已到极限。“城市燃气行业应该说已经基本饱和，该拿到的（市县特许经营权）都已经拿到了，接下来需要精耕细作。”王玉锁说，与早年自由生长的状态相比，新奥已步入了必须主动求变的瓶颈期。
在香港上市的新奥能源（02688.HK）主要拥有两部分收入：一是俗称“接驳费”的燃气建设收入，二是为住宅和工商业用户提供燃气所获得的燃气销售收入。接驳费的毛利率平均高达60%以上，曾是新奥利润的重要来源。在各个城市燃气运营商跑马圈地的年代，这项业务贡献了收入和利润的绝大部分。以2004年为例，新奥燃气70%的营业收入来自于接驳费收入。
但是，近年来这项收入所占的比重一直在下滑。根据2012年上半年的财报，新奥能源的燃气接驳费收入已不到整体收入的20%（19.3%）。对于另一项主要业务燃气销售来说，因为处于强势的上游气源方和相对僵化的终端气价机制的夹击之中，新奥的盈利能力并不太强。“燃气销售业务主要的盈利来自于工商业用户，住宅用户很难盈利。”新奥集团相关人士表示。
原有的盈利模式步入终结之时，王玉锁发动了一次主动出击。2011年12月，新奥与中石化一起，提出对城市燃气市场的重要参与者之一中国燃气高达167亿港元的全面收购。
中国燃气的股权极其分散，并陷入了管治危机，是城市燃气市场上早就被瞄准了的并购对象。中石化借此收购可以进入到未曾深入过的下游城市燃气领域，而新奥除了能将市场占有率从6%提升到11%，还可以在最受制约的气源问题上有更宽松的选择权。
但是，这场收购遭到了来自中国燃气股东的联合阻击，最终合纵没有战胜连横。中国燃气董事总经理刘明辉被捕近一年后获释，重回公司执掌管理大权。拥有共同潜在利益的富地石油、北控集团和SK能源三方都大幅增持了中国燃气的股份，击退了来自新奥和中石化的收购，让后两者在2012年10月宣布放弃收购中国燃气。
就在接受本刊采访的前几天，王玉锁看到了一个好消息：国资委强调国企不追求产业链的整合，“国企和民企应该有明确的分工，各干各的事情。”王玉锁表示，民营企业不能因为一点事就一竿子都打翻了，有些企业从野鸡往家鸡发展过来，野鸡不偷食是不可能的，但不能让民营企业失去起码的生存空间。
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