转型之路
其实，王玉锁很早就意识到城市燃气业务可能面对的被动局面。
“10年以后我们卖什么？20年以后我们是什么？30年以后我们干什么？不能总是卖燃气。”多年来，王玉锁一直问自己这样的问题。在能源领域打拼多年的他十分清楚，由于上游垄断天然气气源，自己所经营行业的不确定性远非一般性竞争行业可比，因此需要时刻保持危机感。
王玉锁为此筹谋了近10年时间。2003年的一天，他读到一份关于煤炭清洁利用的报告，彻夜未眠。他强烈意识到，传统能源模式无法持续，必须建立起包括天然气在内的涵盖多种清洁能源的现代能源体系，随后新奥决定以煤基清洁能源为切入点，构建自己在能源生产端的能力，将新奥由单一的燃气分销企业转型为清洁能源整体解决方案服务商。
2004年，新奥在内蒙古鄂尔多斯启动低碳能源循环生产基地建设，探索将煤炭气化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工产品，以此实现煤炭的清洁利用。为了解决生产中的二氧化碳排放，新奥开始研发微藻生产生物柴油技术，“微藻是循环的再生环节，通过吸收煤炭利用所产生的二氧化碳，再经过生物化学过程转化成生物柴油。”新奥集团董事局副主席兼首席技术官甘中学说。
这位从美国归来的机械工程博士为新奥提出的转型思路是发展“碳经济”，即循环经济，使生产过程中每一环节的排放物成为下一环节的生产原料，以微藻吸收二氧化碳来生产生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存场所是太阳下的玻璃暖房。在内蒙古鄂尔多斯的示范基地，新奥已经拥有2000多亩的微藻种植基地。这些在阳光下绿得耀眼而又稠黏的植物占据着玻璃暖房大部分空间，看上去就像是置身于科幻片《星际迷航》的场景中。
不过，新奥的转型之路并不平坦，有时许多困难超出想象。比如，仍处在示范阶段的鄂尔多斯项目，微藻吸收了甲醇工厂所产生的20万吨二氧化碳，却只产生了10吨可以供给民航的生物柴油，“还得继续做好试验，反应器，实验室的东西是不讲成本的，如何把成本降低很重要。”王玉锁说，他甚至聘请多位农业专家，对不同环境中微藻的生长进行试验，并解决病虫害问题。他希望既能增加藻类的生长量，又能降低成本。
解决这些问题后，下一步还要面对技术的产业化。新奥所设想的方式是通过公司加盟来推行技术产业化。它计划向加盟公司传授养殖、反应、收集等各个环节的技术，但将榨油的关键技术掌握在手中，以控制整个过程中的核心环节。尽管前景看上去很诱人，但王玉锁坦言，若要达到与现有能源竞争的水平，生物柴油技术的成功可能还要等到2016年以后。
转型中，王玉锁还要承担投资风险，要不断试错。比如初期新奥曾尝试买入地方的热力公司，将原来的锅炉炸掉，进行多联供改造以提高能源利用效率，“做了两个，发现不行，投资太大，这种重资产模式不适合民营企业。”王玉锁说。2007年，新奥对转型战略进行调整。这项调整使得最初的一些思路发生了变化，包括煤化工等在内的高投入项目不再继续扩大，而转向以技术为核心的轻资产项目，其中最重要的是泛能网。
转型的曲折和困难对每个人的耐心都是考验。几年来，对于新奥的发展方向与路线，不仅在外部有不同声音，甚至王玉锁自己也绝望过，“2010年和2011年，是最困难的时候，诸多技术还摸不清楚，没有什么突破，真的一筹莫展，想到投了那么多钱了……”王玉锁说，自己几乎要放弃，如果自己是政府派来的，早就被炒了。
王玉锁表示，一直到2012年，超临界、催化气化、污水处理以及能源搜索引擎等各项技术才陆续取得了突破，成果一点一点出来，“搞清洁能源这么多年，我发现必须有耐心才行，跟长跑一样。你要是用跑百米方式做这个就完了。”
王玉锁给他的研发团队定下了时间表。“（研发周期）10年是忍耐的极限，除去2年缓冲期，我给他们8年时间。”在他看来，在长周期的制药行业中，通常的产品开发时间就是8年，而新奥的各项技术研发时间绝不能超过于此。
新奥启动最早的一项技术研发（生物能源）是在2007年，8年之后是2015年，恰好是城市燃气行业面临变革之时。王玉锁希望他的技术团队能赶在这一天到来之前做出真正的突破。
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