巨头回马枪
近几年，新奥越来越多地感受到一种威胁。这种危机感来自于四处攻城略地的国有企业，它们手握气源优势进行产业链的垂直整合，进入了过去发展环境相对宽松、民营企业崛起的城市燃气行业。
2008年，新奥曾经的主场之一石家庄，围绕当地特许经营权就发生了一场激烈的较量。曾与石家庄燃气公司成立合资公司而成为该市燃气市场经营主体的新奥，在准备大张旗鼓实施燃气置换工程时遭到了中石油的挑战。短兵相接之后，中石油旗下的昆仑燃气收购了合资燃气公司51%的股权，从新奥手中赢得了石家庄燃气市场。对于新奥来说，这是无可奈何的结局——它需要依赖中石油的气源，无法对后者采取完全针锋相对的应战姿态。
如果将时钟拨回到10年前，新奥黄金发展阶段的开启时刻，却是不一样的状态。2002年12月，建设部下发《关于加快市政公用行业市场改革化进程的意见》，城市燃气行业在市政公用事业系统率先引入市场竞争机制，大量民营资本和外资开始进军这个领域。随后三四年间，新奥每年的新增城市项目都达到了两位数，年营业额平均增速超过80%，毛利率在40%以上。
那时，新奥的主要竞争对手是香港大亨李兆基旗下的港华燃气，拥有多种股权成分的中国燃气，以及有着香港富豪李嘉诚背景的百江燃气等外资或民营企业，生存环境要单纯许多。
中石油、华润等大国企的翻滚入场始于2005年，而后逐渐强化，这让新奥的生存环境突然变得严峻起来。一系列大中城市的订单被这些国企新玩家收入囊中，新奥只能在二三线城市间徘徊，所获得的优质城市项目更少，甚至一些原有项目都无法保证。
经过跑马圈地阶段后，新奥的增长速度逐年放缓，新增城市项目从前几年的两位数回到了个位数的增长，利润率也相比刚上市时出现了较大幅度下跌。根据2012年上半年财报，新奥能源的营业收入增长21.8%，毛利率和纯利率分别为27.5%和11.3%。这些数据与早年相比，已是云泥之别。
目前，新奥能源在中国已铺设管道逾1.7万公里，运营100余个城市燃气项目，覆盖城区人口超过5800万，粗放拓展已到极限。“城市燃气行业应该说已经基本饱和，该拿到的（市县特许经营权）都已经拿到了，接下来需要精耕细作。”王玉锁说，与早年自由生长的状态相比，新奥已步入了必须主动求变的瓶颈期。
在香港上市的新奥能源（02688.HK）主要拥有两部分收入：一是俗称“接驳费”的燃气建设收入，二是为住宅和工商业用户提供燃气所获得的燃气销售收入。接驳费的毛利率平均高达60%以上，曾是新奥利润的重要来源。在各个城市燃气运营商跑马圈地的年代，这项业务贡献了收入和利润的绝大部分。以2004年为例，新奥燃气70%的营业收入来自于接驳费收入。
但是，近年来这项收入所占的比重一直在下滑。根据2012年上半年的财报，新奥能源的燃气接驳费收入已不到整体收入的20%（19.3%）。对于另一项主要业务燃气销售来说，因为处于强势的上游气源方和相对僵化的终端气价机制的夹击之中，新奥的盈利能力并不太强。“燃气销售业务主要的盈利来自于工商业用户，住宅用户很难盈利。”新奥集团相关人士表示。
原有的盈利模式步入终结之时，王玉锁发动了一次主动出击。2011年12月，新奥与中石化一起，提出对城市燃气市场的重要参与者之一中国燃气高达167亿港元的全面收购。
中国燃气的股权极其分散，并陷入了管治危机，是城市燃气市场上早就被瞄准了的并购对象。中石化借此收购可以进入到未曾深入过的下游城市燃气领域，而新奥除了能将市场占有率从6%提升到11%，还可以在最受制约的气源问题上有更宽松的选择权。
但是，这场收购遭到了来自中国燃气股东的联合阻击，最终合纵没有战胜连横。中国燃气董事总经理刘明辉被捕近一年后获释，重回公司执掌管理大权。拥有共同潜在利益的富地石油、北控集团和SK能源三方都大幅增持了中国燃气的股份，击退了来自新奥和中石化的收购，让后两者在2012年10月宣布放弃收购中国燃气。
就在接受本刊采访的前几天，王玉锁看到了一个好消息：国资委强调国企不追求产业链的整合，“国企和民企应该有明确的分工，各干各的事情。”王玉锁表示，民营企业不能因为一点事就一竿子都打翻了，有些企业从野鸡往家鸡发展过来，野鸡不偷食是不可能的，但不能让民营企业失去起码的生存空间。
转型之路
其实，王玉锁很早就意识到城市燃气业务可能面对的被动局面。
新奥能源（燃气）业务数据
“10年以后我们卖什么？20年以后我们是什么？30年以后我们干什么？不能总是卖燃气。”多年来，王玉锁一直问自己这样的问题。在能源领域打拼多年的他十分清楚，由于上游垄断天然气气源，自己所经营行业的不确定性远非一般性竞争行业可比，因此需要时刻保持危机感。
王玉锁为此筹谋了近10年时间。2003年的一天，他读到一份关于煤炭清洁利用的报告，彻夜未眠。他强烈意识到，传统能源模式无法持续，必须建立起包括天然气在内的涵盖多种清洁能源的现代能源体系，随后新奥决定以煤基清洁能源为切入点，构建自己在能源生产端的能力，将新奥由单一的燃气分销企业转型为清洁能源整体解决方案服务商。
2004年，新奥在内蒙古鄂尔多斯启动低碳能源循环生产基地建设，探索将煤炭气化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工产品，以此实现煤炭的清洁利用。为了解决生产中的二氧化碳排放，新奥开始研发微藻生产生物柴油技术，“微藻是循环的再生环节，通过吸收煤炭利用所产生的二氧化碳，再经过生物化学过程转化成生物柴油。”新奥集团董事局副主席兼首席技术官甘中学说。
这位从美国归来的机械工程博士为新奥提出的转型思路是发展“碳经济”，即循环经济，使生产过程中每一环节的排放物成为下一环节的生产原料，以微藻吸收二氧化碳来生产生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存场所是太阳下的玻璃暖房。在内蒙古鄂尔多斯的示范基地，新奥已经拥有2000多亩的微藻种植基地。这些在阳光下绿得耀眼而又稠黏的植物占据着玻璃暖房大部分空间，看上去就像是置身于科幻片《星际迷航》的场景中。
不过，新奥的转型之路并不平坦，有时许多困难超出想象。比如，仍处在示范阶段的鄂尔多斯项目，微藻吸收了甲醇工厂所产生的20万吨二氧化碳，却只产生了10吨可以供给民航的生物柴油，“还得继续做好试验，反应器，实验室的东西是不讲成本的，如何把成本降低很重要。”王玉锁说，他甚至聘请多位农业专家，对不同环境中微藻的生长进行试验，并解决病虫害问题。他希望既能增加藻类的生长量，又能降低成本。
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