当时新浪的财务系统比较陈旧，需要不停的用手工打“补丁”，余正钧将一套先进的数据信息系统带进新浪，“人力需要解放出来，增加财务系统的智能性和快速性。”据悉，当时国内只有两家公司可以承接这个系统，IBM和上海本土的一家小公司，新浪选择了后者。在承接新浪的项目之后，这家公司快速成为互联网行业内知名的技术提供商，而与此同时，新浪也实现了较之同行高出4～5倍的利润。“我们建立起了业内最完善的财务数据信息系统，这使我们在公司员工由700增长到2700人的过程中，没有增加财务人员，仍旧保持50多人的规模。”

在此期间，新浪夯实了财务基础，为新浪接下来的发展提供了坚实的支持，也让余正钧逐渐从基础财务工中作解脱出来。自2008年开始，余正钧开始大量接手非日常性事物，协助执行一些复杂交易，例如MBO、与克而瑞的合并上市。

2009年9月28日，新浪宣布以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东，这将是中国互联网行业内的首例MBO案例。这次管理层收购是通过新浪投资控股有限公司来实施，曹国伟和新浪公司管理层拥有新浪投资控股公司的实际控制权。新浪主要管理层包括，首席执行官兼总裁董事曹国伟、首席财务官余正钧、首席运营官杜红、执行副总裁兼总编辑陈彤、产品事业部总经理彭少彬及副总裁兼无线总经理王高飞。

此举一出，震惊整个互联网行业。“MBO我们一直想做，之前我们非常忙，从设想购买分众到后来与克尔瑞合作，精力一直放在业务上面。到2009年下半年，我们对自己有信心，而且时间也对。”余正钧觉得一切都是水到渠成。

此次MBO是由曹国伟一手策划的，并在两三个星期内即作出决定。痛感十年来股权关系对管理层之掣肘的曹国伟公开表示，“这次MBO并不需要股东批准，本质就是发新股。董事会是有能力发新股的，只要不超过一定的比例，关键是发给谁、以什么理由、以什么价钱发。”

余正钧表示MBO的操作比较复杂，首先新浪在美国上市，母公司设在开曼群岛，而又是在国内运营，所以法律等方面有很多复杂的问题；其次1.8亿美元的资金，“可能很多基金觉得没什么，但是用私人的名义就比较困难。”

“设置投资控股公司包括两步，第一步是管理层设立一家公司，并与公司签订合约，购买公司股票；第二步把方案提交董事会，并需要在两个月内筹到所需要的钱。”余正钧表示如果限定时间期内不能完成筹资，合同就会失效。据外界媒体称，最终的资金来源是：以曹国伟为首的新浪六人管理团队出资5000万美元，三家私募基金出资7500万美元，美林证券提供5800万美元贷款。

“风险还是会有，比如筹不到所需的钱，其次融资之后，随着股东份额的减少，会担心出现负面效果，股价大跌。”余正钧认为CFO和CEO的区别就是要更多的考虑风险。

这次MBO彻底解决了新浪股权分散的历史问题，从根本上保证了新浪品牌的健康发展，加强了管理层对公司的控制权。

回归主流公司治理

华兴资本的创始人和首席执行官包凡表示了对以新浪CEO曹国伟为代表的管理层未来的看好，“如果新浪没有进行管理层收购，新浪还是今天的新浪，但是新浪未来可能给人的想像空间就不会太大了。”

在中国的互联网公司里，新浪一直是一个特殊现象。易观国际总裁于扬认为，新浪一直是因为股权的分散而在执行方面显得有些滞后，MBO之后，新浪的管理层与董事会沟通成本大大降低，新浪的战略战术将得到更好更快的实施，对于公司的整体运作会起到积极的作用。

在中国的上市公司中，以管理团队控股的公司治理结构是主流模式。新浪以职业经理人管理为主的模式在国内历史上比较少见。余正钧对此表示，之前新浪分散的股权结构在西方资本市场非常常见。西方投资人通常比较不愿意投资那些完全由管理层控制的公司，因为在这样的公司里，股东在公司运营方面的影响力很有限。西方法律有比较完善的保护少数股东利益的条款。此外，管理层控制的公司在市场上的流动性也有限。