艾格菲为什么要进入养猪业？按照艾格菲总裁熊俊宏的说法，其2007年之前都是以一个很常规的速度发展，与同业并无很大差异。“过去我们一直致力于营销和技术突破，但这仍然不够。”投资养猪行业，一来可以吃掉生猪的利润，二来绑定下游，可以改变饲料的销售模式，大幅度增加销量。
购买猪场的同时，艾格菲对原来的饲料销售模式进行了较大调整，改变了直销的模式，在全国拓展饲料连锁店。2009年上半年，艾格菲增加了200家饲料零售点，连锁店达到了900多家，其目标是在2012年之前在中国开设1万家零售点。
艾格菲的养猪发展模式属于轻资产投资，容易快速复制，占用资金少，掌控资源广，一度引发人们的关注；熊俊宏也常常被请去“讲课”，一些商学院甚至将艾格菲模式作为教学案例。
管理软肋凸显
艾格菲的模式看上去很美，但在实际运营中问题重重。
租赁模式在一些省区推广时，曾遭到当地养殖厂的抵制。一位厦门的养猪场老板担心，“艾格菲投入较小，万一出现重大疫情或者行情较差的时候，他拍屁股走了，我们怎么办? ”福建龙岩的另一家养猪厂在仔细考察后发现，艾格菲所承诺的污水排放不具备可操作性，因而放弃合作。
技术是一道坎。艾格菲采用“公司+养殖户”的方式，但强调比传统的“公司+养殖户”模式更重视技术上的全力支持。例如，种猪繁育和小猪初期由艾格菲负责在无菌厂房培育，但小猪在转往养殖户的猪栏后，因养殖户的环境和技术水平不过关，感染疫病的猪群不在少数，广西、海南的许多签约养殖户因此损失惨重，这也是后来艾格菲撤出一些猪场的重要原因之一。
而在入股模式下，养殖户和艾格菲最大的分歧是在猪场的管理上。“我看不懂什么财务报表，他们说什么就是什么。”王才文感到非常气愤的是，自己从前养猪，心里有一本账，饲料钱、工人费用等账目他一清二楚，但艾格菲接管养猪场的财务大权后，账面上似乎多了不少看不懂的成本支出项。2009年生猪行情好的时候，他被告知由于前期一些固定资产的投入需要折旧等原因，账面“现在不好看，但以后利润多了会补回来。”
2010年春节后，江西生猪每斤的出厂价格从2008年春节的9元多，下降至4元多；玉米、豆粕等加工饲料的原材料成本上升了7%左右。养猪业步入亏损期，猪场也每况愈下，艾格菲对猪场的投入越来越少。这时候隐约有一些传言在养殖户中流传，说艾格菲花光了上市融资的钱，可能要跑路了，参股的养殖户可能要被变卖资产，停止合作云云。这让王才文和许多养殖户感到一丝恐慌。“除了能繁种猪，养猪厂的资产带毛的不算钱哟，当时我想，万一他跑路了，到时没人愿意养猪了，我这个猪场也卖不了多少钱。”
后来，他和许多养殖户质疑艾格菲的主要有几点：一、饲料是艾格菲提供的，但成本与其他品牌的饲料相比没有压倒性优势；二、技术上，按照艾格菲之前的说明，一头种猪可繁育24头生猪，实际上并没有做到，“欧洲能达到22头，美国的一般水平是18头，艾格菲吹神了”，后期对种猪的病害防治也未能跟上；三、在销售方面，艾格菲统一销售，当时承诺的是谁出价高卖给谁，行情变差后，这个承诺往往实现不了。
据不完全统计，在艾格菲的布局中，只有福建的几个直管租赁模式的养猪场实现了盈利。
自救不暇
王才文们所不了解的是，市场低迷，加上投资中的种种问题，养猪业务将艾格菲拖入前所未有的低谷。2010年全年，艾格菲主营收入2.436亿美元，但净亏损达到4270万美元。
但艾格菲管理层还希望能通过一系列的资本运作挽回损失。2010年10月，根据艾格菲旗下子公司艾格菲饲料周五向美国证监会递交的文件显示，艾格菲拟将其旗下动物饲料业务拆分出来独立上市，计划融资2500万美元；但由于市场状况不佳，该上市计划后来被撤消。
2010年7月20日，艾格菲宣布基本达成收购爱荷华州艾姆斯市M2P2养猪公司的协议。双方合资成立艾格菲国际蛋白质技术公司（简称AFIPT）。业内猜测，艾格菲由于缺乏养猪业的管理经验，投资业绩并不理想，可能要转型；其希望借力M2P2另起炉灶，建设由自己完全管控的大型美式现代化养猪基地。
但到了2011年2月，情势急转直下，艾格菲董事长李松岩与副董事长兼CEO熊俊宏悄悄离职，并以抵押贷款的方式将自己持有的股份“卖给”公司。M2P2的董事长出任艾格菲的新董事长，M2P2开始执掌公司大权。
李松岩与熊俊宏这两个核心人物离职后，艾格菲中国市场的养猪业务该何去何从？
内部人士透露，M2P2对中国市场颇为无奈，其对江西、广西、海南等地的养殖模式并不认同，因此现在将精力放在了江西新余和广西大化的自营现代化养猪厂，“公司是两套系统在运行。”艾格菲能否东山再起未得而知。
未成熟的布局
艾格菲这个急急闯入养猪业的半个局内人，此时只留下一个寥落的背影。
“要养好猪，没有十年八年不成。”温氏集团一位中层管理人员陈澍平的观点是，光有技术、种苗、先进设备还不行，投资养猪业，需了解养猪的周期性特点。此外，由于养殖户的水平参差不齐，需要企业有强大的配套和丰富的管理控制经验。艾格菲以1亿美元投入养殖行业，在发展后期成本已经不堪重负。艾格菲从国外引入的种猪价格高昂，仅广西大化的种猪繁育场第一期投资就耗费了2000万美元。此外，艾格菲在原来500多人的饲料团队外，又增加了一个1500多人的养猪团队。从公开数据看，2009年上半年，其成本达6093万，比2008年同期增长了近一倍，毛利率则从2008年的30.28%下降到15.32%。
艾格菲的业绩急剧下滑，刚好是在生猪价格下跌和饲料价格上涨时。艾格菲在答股东20问时，曾有股东质疑发生价格波动时如何应对，熊俊宏的回答是，艾格菲有上百万的出栏量，对采购方有议价和选择的优势。而实际的情形是，即便像温氏这样的巨头，其出栏量也不过占据市场不到1%的份额。从生猪到屠宰、加工和终端销售，养猪产业链很长，艾格菲仅仅占据了上游两个环节，缺乏对下游环节的掌控，因此在波动发生时，损失依旧无法避免。
吴玉珺：点糖成金
她在行业低谷时大胆介入，获得丰厚回报。
“这家公司收购甘蔗，生产白砂糖，你可能会奇怪怎么会有投资的亮点呢？”2006年，建信财富股权投资基金首席投资官吴玉珺和公司里另一位合伙人很难忘记，走进广西冠桂糖业车间第一眼看到的景象：用了几十年的设备轰隆运转，但锈迹斑斑。
正如吴玉珺所言，当时的制糖业属于受经济影响比较大的农业加工产业。金融危机前，糖价曾经向6000多元一吨攀升，然而，金融危机后的几年时间里，糖价长时间处于2000多元一吨的赔本区间。无论是农民还是企业，都是一片惨淡。
在投资两年退出时，冠桂这个案子却让所有人吃了一惊：当初的投入翻了三倍。丰厚的收益有一个灰色的背景板，退出的时间是在2010年，正处在金融风暴后的萧条动荡中。
“保守”的投资理念加一个“平淡无奇”的公司，造就了糖业投资一个很难超越的标杆，吴玉珺到底掌握了一个什么样的魔杖？
寻找强有力的整合者
说起这个项目投资的过程，吴玉珺深深吸了一口气，用了一个“熬”字。冠桂算是汇发基金（建信财富股权投资基金前身）做的少有的早期项目，有点类似于创投的方式。吴玉珺的合伙人与冠桂糖业董事长兼总经理杨和荣以前就认识。2006年前后，冠桂想将云南广南、广西横县、谢圩、石塘等4家地方小糖厂收编整合，形成合力好做“大事”。冠桂虽然还不是行业内排名靠前的大企业，但要讲的故事引起了吴玉珺的共鸣。
吴玉珺戏称自己“是个老太太了”，她出生于台湾，2岁移民到美国，大学毕业后回国到北大进修，此后一直在国内工作。她告诉《经理人》，整个80年代，她目睹了中国对工业系统进行的现代化改革，她看到了一种惊人的变化。虽然传统行业的增长速度不会超过GDP的增长速度，常常在10%以内，其真正的投资亮点却蕴含在行业结构调整转变中，大农业企业是个典型。“你会发现，原来每个城市都有啤酒公司、酱油、制糖企业，导致中国有上万家同类企业。”在她看来，这些企业虽然原来是国有企业或者集体企业，但是每一个行业都会有一些生气勃勃的“鲨鱼苗”型的企业，在升级转型中成长速度非常快，那些不思进取的小公司会被淘汰，行业内企业的数量，会从1万多家缩减到10～20家，大公司的市场份额显著增加。
“原来的这1万家公司多数属于低质量、低安全，或是浪费能源，所以无论是国家还是消费要求，提高质量也会导致传统行业大量的小公司被淘汰，大公司翻番增加市场份额。”
显然，亏损多时的糖业就迎来了行业结构调整时机，以冠桂要收编的这4家企业为例，由于效益不理想，它们也很乐意被整合。
在吴玉珺看来，有了机会还要有一个强有力的整合者，它必须拥有高质量的新技术、新的制造工艺等。冠桂是否拥有这样的特质？
杨和荣手中有一个秘密武器。他原先是上市公司广西贵糖股份有限公司的董事长，在他的主导下，贵糖率先在业内创造了一个用甘蔗渣来造纸的技术，他有一个梦想，融资十几个亿来建成中国最大的蔗渣生活用纸基地，这个项目如能实现，将延长贵糖的产业链条，具有巨大的经济效益和生态效益，也会成为贵糖股份较大的利润增长点。但由于种种原因，杨和荣抱憾离开了贵糖，但这项技术却随之在冠桂落地生根。
“甘蔗渣原本只能做肥料，他有一个方法把蔗渣转换为纸浆，可卖给广东的企业做生活用纸，这种纸浆比传统的木浆纸成本要低。”让吴玉珺欣喜的是，蔗渣做纸浆的毛利率可以高达30%，而冠桂的工艺方法，其成本几乎只有人工和折旧，要知道在国家限价的情况下，白砂糖的毛利率最高不过15%。
虽然还未大规模正式投产，杨和荣的整合与新技术却与吴玉珺的投资理念一拍即合。
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