打通关做标准
傅哲宽毫不怀疑，华祥苑的全产业链就是“农业产业链打通关”的标准范式。
为什么要打通关？他告诉《经理人》，目前我国农业产业链上游种植、养殖环节，价格波动，供应不稳定，效率低下，毒奶粉的出现就是个例子。所以尽管做下游消费端的企业最吸引投资者，但是为了稳定供应链，避免食品安全等问题，势必要打通全产业链，只有在上游出现养殖和种植都非常规范的专业大农场，效率提升后，才有可能实现专业化分工，专注做上游或者下游，但这大概要等到5～10年后。
“产业链打通关”的方式各有不同。福建圣农联合武汉凯迪电力股份有限公司筹建了一座装机4.8万KW的鸡粪发电厂，发电后的灰粉再做原料建设钾肥厂，形成完整的产业链条。达晨在2008年投资的煌上煌后，傅哲宽进一步帮助煌上煌补足上游缺失部分，采取跟农村合作的模式，建养殖场，上屠宰线，形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工”的产业化经营模式。
华祥苑的全产业链整合更多靠自身的投资布局，最终形成一个闭合体系。这样的模式首先需要大量的资金和比较长的等待期。华祥苑在这条路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累积实力和资金的阶段，肖文华扎扎实实发展专卖店体系，“我们那时候还不算很强，资金实力有限，要一点点发展。”
直到2005年后，华祥苑才开始依靠下游累积的资金实力反哺上游茶园和工厂，肖文华的初衷不光要做全产业链，他希望产业链上各个环节都能成为引领行业发展的标准。
以上游源头为例，2005年华祥苑聘请一批有经验有学识的福建有机农业专家担任有机茶园技术顾问，订下严格的有机种植标准，如只施用有机肥及天然农家肥，采取释放天敌昆虫、灯光诱捕以及人工捕杀等自然方法防治病虫害，保证茶树始终处于绿色健康环境之中，成树种植年限不超过三年等。华祥苑的有机茶园也因此成为联合国南南合作示范基地，不少外地的茶园纷纷到华祥苑学习有机茶园的种植和管理。在加工环节，华祥苑建成了涵盖晒青场、萎凋车间、做青车间、杀青车间、整形车间、烘焙车间、仓库、审评室等工序的茶业加工标准化厂房。
全产业链能走多远？
全产业链模式下，要把产业链上的每一个环节做好，要很大投入，华祥苑仅2010年在河南信阳的3680亩茶山就投资上亿元，这是否会成为企业在下游市场竞争中一笔沉重的负担？
肖文华告诉《经理人》，与散户茶庄比，由于是自己投资的茶园，原料的成本要比他们低得多，这是华祥苑的优势，而管理成本则比他们高。他坦承，自己做专卖店的终端渠道，必须有一个比较高的毛利率。一位连锁专家估算，开始大规模招募加盟商后，加盟费可直接变成增加的毛利润。换言之，全产业链能走多远，最终要由终端市场规模说了算。
华祥苑上游的高品质带来了高品牌附加值，对下游终端的促进作用显而易见。几款中高端有机产品在市场上口碑不错，加上肖文华非常重视打造蕴含中国传统文化的品牌文化，一下子把华祥苑提升至一线连锁品牌的位置。
但由于茶业市场的区域性特点，肖文华感到，拓展区域市场遇到的最大问题，仍然是如何同化消费者的消费文化和饮用习惯。例如华祥苑进入江浙市场之前，先在上海设立专卖店，但是几年下来，起色不大，“当时我认为上海的有钱人很多，企业巨头都在那里，应该是个好市场，我们希望用上海辐射江浙。”分析后发现，越是上海这样的成熟市场，消费越理性，后来调整了策略，重点发展江浙，以江浙辐射上海。
“最近3年来，我们比较成熟了，慢慢在全国形成一些重点区域。”肖文华总结这几年市场推广的得与失，认为应该对当地文化和需求更了解，形成自己的市场导向风格。
突破茶业市场的区域性束缚，傅哲宽认为，还有另一条路可走，上市后华祥苑可进行资本运作，用并购来发展自己的主业。茶业是个特殊的行业，地域性明显，如果能率先在中国的名茶产地都能控制一些资源，收购当地比较好的品牌，用双轮驱动的方式，会发展得很好。至少在他看来，华祥苑还有很大的上升空间，“未来完全有可能做到圣农的规模”。
熙可：对位避险
对位有误，大方向就出错！
目前熙可集团是国内最大的酸性水果出口加工商，其中柑橘在美国的市场份额占到45%，在英国占到75%。熙可集团创始人兼CEO朱演铭接受《经理人》采访时自豪地说：“国内的柑橘是我们一手做出来的。”
据朱演铭介绍，20年前中国柑橘在全球市场所占的比例只有5%，西班牙占了85%，另外10%来自日本和其他国家。中国改革开放后，日本人发现中国的劳动力成本远低于西班牙，于是把柑橘加工技术传入中国，但那时中国柑橘占全球的市场份额很小。20世纪90年代，熙可进入柑橘加工业，并出口到美欧、日本等市场。中国柑橘最近10年一直处于全球领先地位，在全球的市场份额超过85%，而日本保留在5%，西班牙也只有5%～6%。
其实，熙可不仅仅做柑橘，还做其他水果，比如生产高附加值的蓝莓，在泰国建立菠萝加工厂，还把黄桃等落叶类水果的标准从美国、欧洲引进到中国等。目前熙可在中国规划了五大农业基地：在湖南、重庆、江西做柑橘，在安徽做黄桃等落叶类水果，在山东青岛做蓝莓等莓类产品。其中湖南的柑橘园规模较大，有3万多亩，四五年前种植的1万多亩目前已出果。
但成立于1996年的熙可最初并没有涉足农业投资，而是一家货运代理及物流公司，后又成长为一家涉及食品、农业、园艺产品、医疗设备等的多元化公司。目前熙可在国内外有19家分公司、8家下属工厂，在全球拥有10000多名员工。2001年，熙可开始全力以赴进军农业，并专注于水果领域。熙可为什么会选择农业投资？朱演铭说，当初最重要的出发点是考虑食品安全问题，因为中国的农业还是小农经济，食品安全体系在数以百万计散落的小农户中难以贯彻实施，若食品安全不能保障，这对企业来说是重创。
朱演铭坦言，农业投资不同于其他工业投资，各类风险丛生，一旦对位有误，大方向就出错，由此就可能前功尽弃。那熙可是如何规避农业投资中的风险问题的呢？
投资理念对位
“我觉得最难的投资就是农业投资，因为农业是长线投资，需要花费很多时间、精力和资金去做前期调研，包括地域、土壤、气候、品种等。”朱演铭说：“因此，农业投资要耐得住性子，真的要像老农那样耐着性子去做，否则就会出问题。”
比如种植水果，产果要四到五年后，这过程中有很大风险。四年内怎么考核管理？这是一个头痛的问题。因此，投资回报就不能简单算四年、五年了，因为四年、五年还没有产果，而是30年到50年才能看到是否有很好的回报。这种长线投入，风险就比较难管理。基于此，熙可花了六七年时间，在国内30多个地方进行研究，最后才完成布局规划。
朱演铭说，农业投资还面临一大问题，金融无法下乡，企业现在唯一的办法就是依靠自有资金。虽然政府有政策支持，但那是短期的，无法满足企业长期发展需要。“如果你一天到晚想着政府补贴的话，那是做不长的。你要完全靠政策来帮你融资，那你押宝押错了。如果这样，只能说你是在投机取巧，你不能进入农业，因为你没有做好准备。”熙可多年来就是依靠自有资金不断投入来推动农业产业发展的。
现在很多PE、VC等都往农业领域投资，试图掘得农业产业中的一桶金。但朱演铭说：“我觉得他们都是在炒作，因为大家不懂，糊里糊涂就像炒股票一样，把农业概念炒起来，并把农业股上市，把小户的钱圈进去了，但最后倒霉的还是投资者。”
熙可也是一家投资公司，做农业投资的团队有几百人，而一般的PE公司五六个人搞一支基金就开始做农业投资，他们通常是将资金投入一个企业后就定期关注其财务报表。而熙可不是仅仅投入资金，而且是数百人的团队参与，通过输入市场、营运、精益农业等先进理念，将技术和管理嵌入到被投资的项目或公司营运团队中，帮助和支持他们规避风险，从中发现问题和解决问题。朱演铭说：“农业项目投资尤其需要监管和支持，帮助项目团队的成长和发展非常重要，因为这类企业的农商管理理念和方法比较落后，而且农业投资周期长，短期盈利很难，风险很大。小型的PE公司很难做到这点。”
投资模式对位
基于农业投资的特殊性，以及各地农民文化水平和素质不同，种植品种和当地土壤条件不同，土地的地形地貌不同，熙可因地制宜地采取了多样化的投资模式。
据朱演铭介绍，熙可目前主要采用了三种投资模式：
一是自种模式，即把土地流转过来后，熙可自己种植和经营管控，产品出口或者加工出口。比如，在安徽黄桃种植基地，由于黄桃生长的土地是平整的，可以采用大农业的机械化方式来运作，因此熙可选择了自种模式来投资和经营。
二是返租倒包模式，即先把土地租赁过来，把果园建起来，然后把它分成若干小块，再把它返租给农户，并对农户进行种植技术等培训，且保证按市场价收购农户的产品。比如，在湖南和重庆的柑橘种植，由于当地地势的高低不平，需要大量农民去种植，所以熙可采取了返租倒包的形式。
三是合作社模式，即跟农户合作经营，农户出土地和劳动力，熙可出技术、品种，并负责运作市场，收购农户的产品。不同地区农民的农业经营意识以及当地文化、习惯的差异，所以熙可有时候需要采取合作社模式，因为当地农民更愿意接受这种合作方式。
中国的农业投资环境复杂，只采用一种投资方式没法做，所以熙可通常会根据当地具体情况，投资方式因地制宜，可能采取三种或者其中两种投资模式同时进行。
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