并购退出
经历了2年的细致谈判，2008年7月，汇发向冠桂糖业投资了1400万美元，按照当时的汇率，为1亿多人民币。与其他投资不同的是，汇发投资冠桂，不仅要作为投资人，杨和荣还希望吴玉珺帮助冠桂设计一整套企业整合的方案。
“整合有助于扩大规模，登陆资本市场。”冠桂和4个小糖厂的整合，并非简单的并购重组。按照吴玉珺的设想，冠桂未来会在境外上市，因此设计了一整套境外上市的壳，“4家公司，原来每家公司都是百分百持有的股权，按照我们设计的架构，交易后他们各自持有大公司的比例，获得了一个大饼中的小块。”
资金到位后，4个厂都更新了生产设备，并各自添置了甘蔗纸浆设备。根据冠桂公开发布的资料，2008年，处理甘蔗能力达到日榨1.7万吨，年产白砂糖22万吨，年产漂白蔗渣浆达6万吨，成为中国十大制糖企业集团之一和中国最具发展潜力的漂白蔗渣浆制造供应商。
但2008年后，“市场很糟糕，如果是国内有规模的企业，2008年前市盈率为15～20倍；但2009年在香港上市的，其市盈率都跌破了10倍。”吴玉珺向《经理人》感叹，2008年～2010年间许多人做的投资，没破产都已经很了不起了。
尽管如此，吴玉珺对冠桂在海外上市仍然充满了信心，她对大农业这类传统企业的看法是，只要产品是市场必需的，有独特的生产制造工艺，就不用担心经济的波动，“我们看中的是公司不是一个市场上的落后者。”
做好了香港上市的充分准备，吴甚至连承销商都已经定好。如果不是全国第三大蔗糖生产企业东糖集团的介入，冠桂可能已经在港交所挂牌上市。
由于利润率高，投入成本低，蔗渣造纸工艺已经成为糖业企业竞争的新焦点。冠桂独特的低成本蔗渣纸浆生产工艺和产能，引来了几家业内大企业的关注，其中就包括东糖。东糖当时的产能为80万吨，希望并购冠桂，以此获得蔗渣纸浆新技术，将自身的产能排名提升至全国第二—正如吴玉珺预测的那样，行业内的整合还在进行。吴玉珺权衡再三，通过被并购退出，和上市退出相比，前者在当下风险更低。“好女不愁嫁”。最后，她帮助冠桂谈到一个好价钱。
2010年8月，东糖集团与广西冠桂糖业签订了百分百股权转让协议，实现了东糖历史上最大的投资并购案，汇发也藉此将手中持有的冠桂股票悉数卖给东糖，拿到丰厚的回报。
采取回购退出方式的企业不止冠桂一家，吴玉珺投资过的其他企业也有类似的几个例子。可供借鉴的一点是，由于农业的特殊性，不少农业企业如果达不到上市的条件，就要等待时机，在行业整合中寻找并购的机会退出，这是另一条可行的道路。
不仅仅是产品和市场
上世纪90年代，吴玉珺到香港做证券分析师。“我得到的启发很多，了解到了一个国际职业投资人是怎么做市盈率分析、财务模型、避险概念等等。”这段经历让她对投资的看法更为严谨和系统。她告诉《经理人》，投资不是投宏观前景，也不要去追逐投资热点。
吴玉珺现在管理的基金有很大一部分是银行资金，这让她在考量项目时第一个关注的因素是风险，因此她的投资风格相对稳健，这也是前后几只基金都青睐大农业的重要原因。但吴玉早年做工业产品销售的经验，又使得她对大农业的判断，多少带了一些其他行业的经验和视角，比如看中行业整合的机会，“这些整合在不断发生，给投资带来很大的变数，有特别大的空间，因为行业结构在转变，而不一定是大宏观的所谓热点和有多少增速。”
投资农业企业容易进入的一个误区：简单套用工业企业的投资法则—看产品、看市场。吴玉珺的看法更为系统化，“投资亮点如果是领先传统，那么这个亮点存在于品质和制造工艺中。我们投资的是新商业模式、新标准，而不是单纯找一个新产品或者一个新市场。”
傅哲宽：寻找下一个圣农
蜜恋“华祥苑”模式
说到农业投资，不善言辞的傅哲宽笑了笑，澄清了一个美丽的误会，“其实我投资的项目是比较多的，既有IT行业，也有制造业等，因为圣农是目前我们投过的利润最高的一家公司，而且又被评为2009年最佳投资项目，所以给大家造成一种印象，以为我专门投资农业。”
圣农的确是达晨创投投资总监傅哲宽的一个拐点。在他的主导下，达晨2006、2007年两次投资福建圣农，总投资金额4600万人民币，最终拿到圣农8%的股权，投资回报超过20倍。丰厚的回报使得他在农业投资领域一炮而红。
圣农无意间打开了另一扇大门，让他窥见农业中存在的高成长性，但出人意料的是，圣农的成功并没让傅哲宽大踏步前进，从2006年至今，傅主导的农业投资项目不过十几个，以平均每年2～3个的龟速增加。
“看的多，投的少。”曾经是农家少年的傅哲宽，评判项目的眼光相当毒辣，比如对有机种植，他毫不客气地指出，“除非改良土壤，否则就不可能实现真正的有机。”而高成本直接决定了有机种植的规模，“我不太相信大规模的有机农作物种植，你看看哪里有那么多大规模的基地？这不是一、二千亩的面积就能够满足的。”
农业投资中存在诸多风险，如生产过于分散，产业链上游不稳定，没有形成规范的管理和专业的社会化分工等。在傅哲宽看来，这些风险恰恰是投资的机会，“我们偏重的是有工业化色彩的现代农业，这和其他行业没有太大不同。”
事实上，当初圣农最打动傅哲宽的，就是因为它抛弃了过往的养殖业“公司+农户”的方式，采取工业化养殖，形成从上游到终端的全产业链。最近几年，傅哲宽手起刀落，在大农业领域里投资了多家公司，比较为人熟知的是熟食加工连锁企业煌上煌、以甘草种植和提取为主业的新疆康隆农业、茶业领域的华祥苑，此外还有宏东渔业等公司，“他们绝大部分是产业链比较健全的公司。”不仅如此，这些公司在终端领域表现得更为出色，赢利水平更好，
它们中能否再现另一个圣农？傅哲宽告诉《经理人》，“我对华祥苑最有信心。”
肖文华的四个选择题
“3年前，跟踪这家茶业企业时，我觉得它的决策和发展速度太慢，但却意外发现在其竞争对手中，华祥苑非常符合我们的投资理念。”
通过福建本地的朋友，傅哲宽结识了华祥苑的创始人肖文华。肖文华是比较典型的闽南商人，行事低调却又敢于创新和尝试。他的家乡位于著名的铁观音产区福建安溪龙涓乡，肖家在当地世代种茶做茶。1994年，年轻的肖文华决定放手一搏，走出去自己做销售。在离安溪比较近的厦门，他创立了华祥苑的前身公司，短短几年功夫，肖文华就在厦门的茶叶圈声名鹊起。
最初的阶段，肖文华选择走沃尔玛、麦德龙这样的大型商超渠道，铺货到全国各地的连锁超市。一段时间后他发现，由于采购和定价权掌握在商超手中，还要掏给超市各种费用，厂家的利润十分微薄，他印象最深的是，有一次因为物流的原因，送货晚了，那家大超市开出的罚单远远超过了那批货的纯利。“虽然量上去了，但是我看不到自己的发展。”
肖文华开始琢磨各式各样的新模式，他给公司设计过4条发展路线，商超、专卖店、出口，甚至还有旅游产品。每条路他都试图走一遍，“我们做过一年的出口，把铁观音卖到日本，其实茶叶出口就是卖原料，看起来一个集装箱一个集装箱的卖，但是没有多少利润，进口商对我们的成本核算非常细、非常透明，利润空间自然有限。”而做当时非常热门的旅游产品，在肖文华看来，也非长久之计。在尝试多种选择后，肖文华更坚定了做中高端精品的决心。
2004年，华祥苑正式退出了让人艳羡的商超渠道，转型做销售中高端品牌的自有渠道，这是肖文华深思熟虑的结果。“我们精力有限，只能选择一条路。”
傅哲宽十分认同肖文华的思路，他特别青睐拥有终端渠道和品牌的公司，因为“农业的下游就是消费，农业和消费是分不开的。”傅还进一步建议，华祥苑不光要做自己的茶业品牌，未来要把专卖店体系打造成为一个平台，别人的茶叶也可以在这个平台上销售。
从茶园到茶杯
为了提升华祥苑的连锁扩张能力，肖文华还特意邀请其他行业的连锁管理精英加盟，现在担任运营中心总监的李支华就是2004年被“挖”过来的精英之一，他曾就职于一家著名外资高级连锁百货店。
但肖很快就发现，茶业连锁店想要迅速做大很难，2004年，除了天福茗茶和吴裕泰这样的老字号，全国市场上叫得响的中高端茶业连锁店几乎没有，为什么?
首先，茶叶市场门槛很低，“厦门有上万家茶叶店，可是我们的品牌店加在一起也不超过100家。”肖文华感叹。大量的市场构成都是小茶庄，形成了门槛低、散乱的竞争体系，市场被一点点细分掉了。“在一个地区形成一个品牌都很难，更何况是跨区域。”不过，傅哲宽却认为，恰恰是茶业市场的散乱，给了华祥苑集中的机会。
其次，茶叶市场的区域性很强，各个茶业产区都有自己特定的饮用习惯，例如浙江人爱喝绿茶，云南以普洱为主，福建则喜欢乌龙茶，跨区扩张意味着要改变当地人的饮用习惯。
一句话，茶业连锁扩张难就难在突破区域的制约。但是，别人是怎么做的？
肖文华和几家茶业连锁品牌的掌门人都是朋友，大家也会互相串门取经。这些品牌各有经营特点，但归结起来无非几类：有的在区域市场做得很到位，产品结构适合在本地，但不适合全国；有的定位比较灵活，在一些城市定位中低端，另一些区域则定位高端；有的品牌在不同的区域运营不错，但在生产加工上没有优势，这种情况一般是定位中低端，多以收散茶加工为主。
他相信，产品结构和经营特点是高端茶业连锁异地扩张的关键。目前，华祥苑的产品结构已比较成熟，覆盖大部分茶系，包括铁观音、大红袍、红茶、信阳毛尖、龙井等。运营中心总监李支华介绍，根据不同区域顾客的饮用习惯和偏好，产品结构可做适度调整。
如果只走到这一步，华祥苑和市面上零散经营的小茶庄依旧没有太大的区别。没有茶园和生产加工的能力，品质得不到保证，因此无法形成客户长期认同的独特品牌价值。
华祥苑如何超越这一点？
用肖文华的话说，品牌专卖店看起来都是一样的，但背后的经营大有不同。华祥苑至少积累了3个经营上别人无法模仿的特点，“一是源头，二是延伸品，三是我们有自己的研发团队。”
2005年，华祥苑斥资3000万元在安溪龙涓建设有机茶山和工厂，2010年则投资信阳发展有机茶园。肖文华相信，风物长宜放眼量，一个好的茶业企业必然从源头掌控品质，现在华祥苑的产品中绝大部分高端有机茶叶实现了优质原料自给，最近几年，华祥苑又陆续在安溪和厦门同安完善了两大业内领先的生产基地，总面积达到数万平方米。
延伸品方面，华祥苑自主研发具有福建特色的高端茶食品系列，主要为瓜子、果脯一类，不要小看它们带来的利润，李文华透露，不完全估算，茶食系列1年会带来几千万销售收入。
拥有自己的研发团队在茶业企业中亦不多见，华祥苑拥有几十人的研发团队，铁观音产品中比较受市场欢迎的“金凤凰”系列、信阳红、“醇天然”等，均为自主研发。自主研发给许多产品带来了丰厚的附加值。
肖文华给上述经营总结成一句话：从茶园到茶杯。从有机茶园到研发生产，再到终端渠道经营，上下游都牢牢控制在华祥苑自己的手中。
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