凭借王永庆出色的经营，台塑成为台湾知名度最高的企业之一，王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中，“经营之神”的称号，无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了。而此前，这样的荣誉只属于过另一位同样杰出的企业家——日本松下的创始人松下幸之助，后者将一家原本无名的小企业，经营成日本最大的电器公司之一，这几乎和台塑的情况一样。

 　   事实上，成功的理由往往非常相似，更不要说同被誉为“经营之神”的两位企业家了。王永庆跟松下幸之助在管理方面，存在着众多的神似之处：

   　 1．“规模生产”的经营策略

    　“规模生产，降低成本”是王永庆最厉害的经营策略之一，正是基于对这一策略的深信不疑，才帮助他在1958年度过困境、转危为安，从而迎来了台塑几十年的高速发展，并诞生了其后的“经营之神”。

   　 当时王永庆刚刚创立的“台塑公司”，每月只有100吨的PVC产量，由于台湾的企业界对他的产品没有信心，所以造成了“台塑”产品的大量积压滞销。最悲惨的那段日子王永庆至今依然印象深刻，“当时有一段时间，我们一个月才卖出去1吨PVC”。正是在这样的情况下，王永庆毅然决定进行第二次扩产。
扩产之后，“台塑”的月产量提高到了1200吨，产量激增后的直接结果是：“台塑”PVC的成本大幅降低，从而在根本上解决了台塑的销售问题，使企业步入了快速成长的通道。

    　对于“规模生产”，松下幸之助早在1918年便深有体会。松下幸之助在创业伊始就意识到“如果东西有创意，价格又便宜的话，产品就一定会畅销”，而这一理念也被松下幸之助深深地根植于松下电器公司的发展理念中。1922年，松下公司提出了“改良旧产品、规模生产、降低成本、低价出售”的经营策略。这套策略的具体实施是：看到别人生产某一畅销品时，立刻模仿改良，并制造出类似的产品，然后再以优质的品质与较低的售价打垮原有的产品，从而迅速占领市场。正是这样一套理念，奠定了松下电器在日本的霸主地位。